咨詢輔導(dǎo)
Consulting
從傳統(tǒng)職能性組織向流程性組織的轉(zhuǎn)身
任正非說：企業(yè)想要成功，首先方向要大致正確，組織必須充滿活力。這里的方向是指戰(zhàn)略構(gòu)想，而組織就是指同戰(zhàn)略相匹配的組織能力以及蓬勃發(fā)展的組織活力。
組織是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的載體，沒有匹配的組織能力及高績效的組織活力則無法幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
傳統(tǒng)的職能性組織通過專業(yè)化的分工造就了橫向的部門墻，層級制造成了縱向的金字塔，一橫一縱的結(jié)果，就把組織割裂成了獨(dú)立小方塊，在買方為王的現(xiàn)代，面對復(fù)雜多變的客戶需求，小方塊無法快速有效承接客戶需求，不能產(chǎn)生客戶價(jià)值。
組織變革不是簡單的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，它包含了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，更包含了建立以客戶為中心的流程型組織。通過整合專業(yè)化，減少層級化，讓整個(gè)組織更加扁平。但部門依然存在，一方面注重人才培養(yǎng)，一方面加強(qiáng)基礎(chǔ)能力建設(shè)，最終能為面向客戶的流程提供廣泛的資源，保證整個(gè)組織的人才源源不斷。橫向縱向，互為加速體，不斷地打破原有的部門壁壘。
01
原來的組織架構(gòu)下的“慣性”與“剛性”會(huì)繼續(xù)把企業(yè)推向老路，戰(zhàn)略淪為口號
02
如市場占有率下降，產(chǎn)品質(zhì)量下降，消耗和浪費(fèi)嚴(yán)重
03
現(xiàn)有的業(yè)務(wù)占據(jù)了企業(yè)的主要時(shí)間、人才和資金，新業(yè)務(wù)難得有資源的傾斜，導(dǎo)致新業(yè)務(wù)開展異常艱辛
04
產(chǎn)品需擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，原有的組織無法支撐企業(yè)的有效增長的戰(zhàn)略
05
單個(gè)部門的作戰(zhàn)能力較強(qiáng)，但彼此互為孤島，跨部門的協(xié)同能力極差，部門的本位主義濃厚，部門間沖突過多，溝通成本太高
06
隨著公司發(fā)展，人員規(guī)模越來越大，但很多事情還由老板親力親為，企業(yè)的決策效率異常低下
07
員工整體呈現(xiàn)無精打采的工作狀態(tài)，對公司目標(biāo)不清楚不了解，管理層頻繁變動(dòng)，缺乏明確的管理目標(biāo)
08
如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機(jī)構(gòu)臃腫，職責(zé)重疊，管理幅度過大/過小，推諉扯皮增多，管理效率下降等
01
1-3 days
初步研討和企業(yè)問題診斷
● 現(xiàn)場訪談和調(diào)研
● 方法論框架導(dǎo)入和探討
● 人員崗位勝任度整體評估等
02
1-2 days
提供初步的咨詢服務(wù)建議書
● 文化價(jià)值觀梳理
● 市場洞察、戰(zhàn)略意圖梳理
● 創(chuàng)新焦點(diǎn)和業(yè)務(wù)模式梳理
● 年度經(jīng)營計(jì)劃的梳理
● 組織構(gòu)建和合理性梳理
● 人才角色模型梳理
03
1-2 weeks
確立合作共識(shí)及服務(wù)內(nèi)容
● 確定咨詢改革路線圖
● 確定改革方向和具體落地點(diǎn)
● 領(lǐng)導(dǎo)力、 戰(zhàn)略力、洞察力咨詢服務(wù)
● 運(yùn)營力、執(zhí)行力、協(xié)同力咨詢服務(wù)
04
2-3 days
服務(wù)細(xì)節(jié)確認(rèn)和協(xié)議簽訂
● 合同細(xì)節(jié)確認(rèn)
● 咨詢服務(wù)里程碑
● 咨詢服務(wù)團(tuán)隊(duì)
● 咨詢小組任命
● 咨詢服務(wù)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)
05
TBD
服務(wù)交付
● 給出具體的方案落地建議書
● 派駐顧問落地輔導(dǎo)
● 周期循環(huán)改進(jìn)
