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咨詢業(yè)務(wù)

咨詢輔導(dǎo)

Consulting

組織與活力簡介

從傳統(tǒng)職能性組織向流程性組織的轉(zhuǎn)身

      任正非說:企業(yè)想要成功,首先方向要大致正確,組織必須充滿活力。這里的方向是指戰(zhàn)略構(gòu)想,而組織就是指同戰(zhàn)略相匹配的組織能力以及蓬勃發(fā)展的組織活力。

       組織是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的載體,沒有匹配的組織能力及高績效的組織活力則無法幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

      傳統(tǒng)的職能性組織通過專業(yè)化的分工造就了橫向的部門墻,層級制造成了縱向的金字塔,一橫一縱的結(jié)果,就把組織割裂成了獨立小方塊,在買方為王的現(xiàn)代,面對復(fù)雜多變的客戶需求,小方塊無法快速有效承接客戶需求,不能產(chǎn)生客戶價值。

       組織變革不是簡單的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,它包含了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,更包含了建立以客戶為中心的流程型組織。通過整合專業(yè)化,減少層級化,讓整個組織更加扁平。但部門依然存在,一方面注重人才培養(yǎng),一方面加強基礎(chǔ)能力建設(shè),最終能為面向客戶的流程提供廣泛的資源,保證整個組織的人才源源不斷。橫向縱向,互為加速體,不斷地打破原有的部門壁壘。


組織變革
服務(wù)內(nèi)容

當您的企業(yè)遇到以下情況時,您可能需要組織與活力咨詢服務(wù)!
  • 01

    原來的組織架構(gòu)下的“慣性”與“剛性”會繼續(xù)把企業(yè)推向老路,戰(zhàn)略淪為口號


  • 02

    如市場占有率下降,產(chǎn)品質(zhì)量下降,消耗和浪費嚴重

  • 03

    現(xiàn)有的業(yè)務(wù)占據(jù)了企業(yè)的主要時間、人才和資金,新業(yè)務(wù)難得有資源的傾斜,導(dǎo)致新業(yè)務(wù)開展異常艱辛

  • 04

    產(chǎn)品需擴大規(guī)模時,原有的組織無法支撐企業(yè)的有效增長的戰(zhàn)略


  • 05

    單個部門的作戰(zhàn)能力較強,但彼此互為孤島,跨部門的協(xié)同能力極差,部門的本位主義濃厚,部門間沖突過多,溝通成本太高


  • 06

    隨著公司發(fā)展,人員規(guī)模越來越大,但很多事情還由老板親力親為,企業(yè)的決策效率異常低下


  • 07

    員工整體呈現(xiàn)無精打采的工作狀態(tài),對公司目標不清楚不了解,管理層頻繁變動,缺乏明確的管理目標



  • 08

    如決策遲緩,指揮不靈,信息交流不暢,機構(gòu)臃腫,職責重疊,管理幅度過大/過小,推諉扯皮增多,管理效率下降等


常規(guī)服務(wù)流程
  • 01

    1-3 days

    初步研討和企業(yè)問題診斷

    ● 現(xiàn)場訪談和調(diào)研

    ● 方法論框架導(dǎo)入和探討

    ● 人員崗位勝任度整體評估等

  • 02

    1-2 days

    提供初步的咨詢服務(wù)建議書

    ● 文化價值觀梳理

    ● 市場洞察、戰(zhàn)略意圖梳理

    ● 創(chuàng)新焦點和業(yè)務(wù)模式梳理

    ● 年度經(jīng)營計劃的梳理

    ● 組織構(gòu)建和合理性梳理

    ● 人才角色模型梳理


  • 03

    1-2 weeks

    確立合作共識及服務(wù)內(nèi)容

    ● 確定咨詢改革路線圖

    ● 確定改革方向和具體落地點

    ● 領(lǐng)導(dǎo)力、 戰(zhàn)略力、洞察力咨詢服務(wù)

    ● 運營力、執(zhí)行力、協(xié)同力咨詢服務(wù)

  • 04

    2-3 days

    服務(wù)細節(jié)確認和協(xié)議簽訂

    ● 合同細節(jié)確認

    ● 咨詢服務(wù)里程碑

    ● 咨詢服務(wù)團隊

    ● 咨詢小組任命

    ● 咨詢服務(wù)驗收標準

  • 05

    TBD

    服務(wù)交付

    ● 給出具體的方案落地建議書

    ● 派駐顧問落地輔導(dǎo)

    ● 周期循環(huán)改進