咨詢輔導(dǎo)
Consulting
從傳統(tǒng)職能性組織向流程性組織的轉(zhuǎn)身
任正非說:企業(yè)想要成功,首先方向要大致正確,組織必須充滿活力。這里的方向是指戰(zhàn)略構(gòu)想,而組織就是指同戰(zhàn)略相匹配的組織能力以及蓬勃發(fā)展的組織活力。
組織是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的載體,沒有匹配的組織能力及高績效的組織活力則無法幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
傳統(tǒng)的職能性組織通過專業(yè)化的分工造就了橫向的部門墻,層級制造成了縱向的金字塔,一橫一縱的結(jié)果,就把組織割裂成了獨立小方塊,在買方為王的現(xiàn)代,面對復(fù)雜多變的客戶需求,小方塊無法快速有效承接客戶需求,不能產(chǎn)生客戶價值。
組織變革不是簡單的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,它包含了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,更包含了建立以客戶為中心的流程型組織。通過整合專業(yè)化,減少層級化,讓整個組織更加扁平。但部門依然存在,一方面注重人才培養(yǎng),一方面加強基礎(chǔ)能力建設(shè),最終能為面向客戶的流程提供廣泛的資源,保證整個組織的人才源源不斷。橫向縱向,互為加速體,不斷地打破原有的部門壁壘。
01
原來的組織架構(gòu)下的“慣性”與“剛性”會繼續(xù)把企業(yè)推向老路,戰(zhàn)略淪為口號
02
如市場占有率下降,產(chǎn)品質(zhì)量下降,消耗和浪費嚴重
03
現(xiàn)有的業(yè)務(wù)占據(jù)了企業(yè)的主要時間、人才和資金,新業(yè)務(wù)難得有資源的傾斜,導(dǎo)致新業(yè)務(wù)開展異常艱辛
04
產(chǎn)品需擴大規(guī)模時,原有的組織無法支撐企業(yè)的有效增長的戰(zhàn)略
05
單個部門的作戰(zhàn)能力較強,但彼此互為孤島,跨部門的協(xié)同能力極差,部門的本位主義濃厚,部門間沖突過多,溝通成本太高
06
隨著公司發(fā)展,人員規(guī)模越來越大,但很多事情還由老板親力親為,企業(yè)的決策效率異常低下
07
員工整體呈現(xiàn)無精打采的工作狀態(tài),對公司目標不清楚不了解,管理層頻繁變動,缺乏明確的管理目標
08
如決策遲緩,指揮不靈,信息交流不暢,機構(gòu)臃腫,職責重疊,管理幅度過大/過小,推諉扯皮增多,管理效率下降等
01
1-3 days
初步研討和企業(yè)問題診斷
● 現(xiàn)場訪談和調(diào)研
● 方法論框架導(dǎo)入和探討
● 人員崗位勝任度整體評估等
02
1-2 days
提供初步的咨詢服務(wù)建議書
● 文化價值觀梳理
● 市場洞察、戰(zhàn)略意圖梳理
● 創(chuàng)新焦點和業(yè)務(wù)模式梳理
● 年度經(jīng)營計劃的梳理
● 組織構(gòu)建和合理性梳理
● 人才角色模型梳理
03
1-2 weeks
確立合作共識及服務(wù)內(nèi)容
● 確定咨詢改革路線圖
● 確定改革方向和具體落地點
● 領(lǐng)導(dǎo)力、 戰(zhàn)略力、洞察力咨詢服務(wù)
● 運營力、執(zhí)行力、協(xié)同力咨詢服務(wù)
04
2-3 days
服務(wù)細節(jié)確認和協(xié)議簽訂
● 合同細節(jié)確認
● 咨詢服務(wù)里程碑
● 咨詢服務(wù)團隊
● 咨詢小組任命
● 咨詢服務(wù)驗收標準
05
TBD
服務(wù)交付
● 給出具體的方案落地建議書
● 派駐顧問落地輔導(dǎo)
● 周期循環(huán)改進