“轉(zhuǎn)身”這一概念來(lái)源于拉姆查蘭的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》，說(shuō)的是員工在公司的成長(zhǎng)過(guò)程。在職業(yè)生涯中，從個(gè)人到基層管理崗位，再到更高的職位，會(huì)經(jīng)過(guò)多次轉(zhuǎn)身。
一開(kāi)始，新員工對(duì)工作內(nèi)容不太了解，經(jīng)過(guò)上級(jí)和老員工的指導(dǎo)后，慢慢就合格了。然后，通過(guò)努力，能力變強(qiáng)，成了組織的骨干，從“新兵”變成了“兵王”。
因?yàn)樨暙I(xiàn)大，組織給他更大的機(jī)會(huì)，讓他帶團(tuán)隊(duì)，當(dāng)管理層，這時(shí)候“兵王”不一定能順利變成優(yōu)秀的管理者。這是因?yàn)槊總€(gè)人都有習(xí)慣的成長(zhǎng)方式。他會(huì)想：組織這么信任我，讓我當(dāng)管理者，是因?yàn)槲夷芨?，碰到?wèn)題就能解決，所以我一定不能讓大家失望。
碰到難題時(shí)，他首先想到的是自己解決，而不是讓團(tuán)隊(duì)里的其他人去解決。他還是像以前做“兵王”時(shí)那樣表現(xiàn)，所以很忙，而他的團(tuán)隊(duì)成員就沒(méi)事可做，下面的人成長(zhǎng)不起來(lái)。這就是習(xí)慣的成長(zhǎng)方式帶來(lái)的問(wèn)題。
這時(shí)，我們需要幫助他實(shí)現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變，讓他開(kāi)始做管理者應(yīng)當(dāng)做的事情。而且，在晉升到不同的管理層級(jí)后，該崗位的工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能以及時(shí)間分配都會(huì)發(fā)生變化。如果不進(jìn)行轉(zhuǎn)身，就會(huì)沉迷于過(guò)去的成就中沾沾自喜，毫不自知。這時(shí)成功也就成為了失敗之母。
根據(jù)拉姆查蘭領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型（如圖1所示），從員工成長(zhǎng)為首席執(zhí)行官，需要經(jīng)歷五個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，每一個(gè)階段都是一個(gè)重大的轉(zhuǎn)折。
圖1 拉姆查蘭領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型
01
第一階段：從管理自我到管理他人
員工的最初幾年是個(gè)人貢獻(xiàn)值，對(duì)他們的能力要求主要是職業(yè)化和專(zhuān)業(yè)化，需要其不斷拓展和提升個(gè)人技能來(lái)完成所在崗位上的工作任務(wù)。但他們出色地完成崗位工作后，將被組織委以重任，提拔為一線經(jīng)理。
上崗后，其面臨的最大一個(gè)挑戰(zhàn)就是工作方式的轉(zhuǎn)變。工作出色的人通常不愿意改變他們的工作方式，他們更喜歡從事原有的業(yè)務(wù)工作。結(jié)果，這些人雖然從個(gè)人貢獻(xiàn)者提升到經(jīng)理崗位，但仍然是以?xún)?yōu)秀員工的思維工作。
所以在管理他人階段的管理者們，在工作理念上應(yīng)重視管理工作，而不是凡事親力親為，必須從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш?duì)伍做事。在時(shí)間管理上，應(yīng)將大部分時(shí)間用于管理工作上。同時(shí)要注重領(lǐng)導(dǎo)技能的發(fā)展，其中包括工作計(jì)劃、知人善任、分配工作、激勵(lì)員工、教練輔導(dǎo)和績(jī)效評(píng)估。
02
第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員
第二階段與第一階段工作最大的不同在于，這一階段是純粹的管理工作，在第一階段，經(jīng)理人員仍然要承擔(dān)一部分個(gè)人貢獻(xiàn)。但在第二階段，他們不再需要直接做出個(gè)人貢獻(xiàn)。
因此，這一階段的管理者們?cè)诠ぷ骼砟钌弦獙W(xué)會(huì)超越部門(mén)利益考慮全局性的戰(zhàn)略問(wèn)題，并積極給與支持，重視公司整體的貢獻(xiàn)。時(shí)間上，要將主要精力用于管理工作。他們必須掌握的領(lǐng)導(dǎo)技能包括選拔人才，分配工作，評(píng)估輔導(dǎo)經(jīng)理人員、有效授權(quán)以及績(jī)效評(píng)估。
03
第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門(mén)
管理經(jīng)理人員和管理職能部門(mén)的工作看似非常相似，實(shí)則存在本質(zhì)區(qū)別，前者是部門(mén)總監(jiān)，后者是副總經(jīng)理，同時(shí)管轄?zhēng)讉€(gè)部門(mén)，這也意味著他們必須懂得其專(zhuān)業(yè)以外的工作，具有全局意識(shí)，能夠兼顧多個(gè)部門(mén)的需求和利益。所以管理者們需要花時(shí)間學(xué)習(xí)本專(zhuān)業(yè)以外的知識(shí)，具備大局意識(shí)，開(kāi)拓自己的視野。與此同時(shí)，他們必須擅長(zhǎng)制定業(yè)務(wù)策略與實(shí)施計(jì)劃，有效開(kāi)展跨部門(mén)合作，能基于工作的需要與其他部門(mén)爭(zhēng)奪資源，開(kāi)展績(jī)效管理。
04
第四階段：從管理職能部門(mén)到管理事業(yè)部/業(yè)務(wù)單元
這一階段會(huì)給管理者帶來(lái)最大的滿(mǎn)足感，也最具挑戰(zhàn)性。總經(jīng)理通常會(huì)獲得很大的授權(quán)，這是一個(gè)職業(yè)的巨大跨越。從事業(yè)部副總經(jīng)理到事業(yè)部總經(jīng)理的變化在于，事業(yè)部總經(jīng)理不是從部門(mén)的角度評(píng)估計(jì)劃和建議方案，而是從盈利和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度進(jìn)行評(píng)估與規(guī)劃。
他們要敏銳地意識(shí)到各部門(mén)的利益點(diǎn)，并與各方面的人員協(xié)同工作，平衡利益和資源，并對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)。同時(shí)要持續(xù)重視組織能力的培養(yǎng)與夯實(shí)。他們不需要每天去做具體的工作，而應(yīng)該把更多的時(shí)間用于分析和反思。
05
第五階段：從管理事業(yè)部到管理全集團(tuán)
在這一階段會(huì)要求管理者關(guān)注他人的成功，重視選育班子成員，推動(dòng)公司循序漸進(jìn)地變革與轉(zhuǎn)型、在長(zhǎng)期與短期之間尋找平衡點(diǎn)，并有效執(zhí)行等。在時(shí)間上不能忙于外部應(yīng)酬，要在公司軟實(shí)力建設(shè)方面投入時(shí)間。
此外，該階段的管理者們需要在以下四項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)技能上進(jìn)一步提升。
第一項(xiàng)是設(shè)定公司發(fā)展方向，學(xué)會(huì)正確的提問(wèn)，有效地分析數(shù)據(jù)，以及從公司的角度去理解哪些戰(zhàn)略規(guī)劃最有可能成功，最應(yīng)該得到支持。
第二項(xiàng)是洞察機(jī)遇、權(quán)衡取舍，反復(fù)思考以下幾個(gè)問(wèn)題：我們有合適的業(yè)務(wù)群?jiǎn)?？為確保當(dāng)前和未來(lái)的盈利，需要增加什么業(yè)務(wù)？削減哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？調(diào)整哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？
第三項(xiàng)是確保執(zhí)行到位，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)。建立一套高效、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膱?zhí)行體系，關(guān)注市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，靈活調(diào)整策略和執(zhí)行計(jì)劃，以應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化。同時(shí)也需要為做出的重大決策承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，清楚公司的盈利期望，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。
第四項(xiàng)是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。他需要清楚哪些事業(yè)部副總經(jīng)理的能力最適合擔(dān)任總經(jīng)理，并提升自己的教練輔導(dǎo)能力。
不同階段、不同崗位上的管理者所具備的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理和工作理念要求各不相同，如果新晉升到一個(gè)崗位后，其仍然以舊思維來(lái)應(yīng)對(duì)新要求，將會(huì)限制其在新崗位上的潛力發(fā)揮，并難以達(dá)到預(yù)期的成效和認(rèn)可。
工作理念：思想轉(zhuǎn)身，了解新崗位該做什么，不該做什么。
時(shí)間管理：伴隨著職責(zé)和角色定位的變化，工作時(shí)間分配也需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。
領(lǐng)導(dǎo)技能：了解新崗位所需技能，并與自己具有的技能進(jìn)行比較，有目的性進(jìn)行技能補(bǔ)缺。
概括地說(shuō)，“干部90天轉(zhuǎn)身計(jì)劃”是通過(guò)給與新干部一定的過(guò)渡期，牽引其在新崗位上進(jìn)行工作理念、時(shí)間管理和領(lǐng)導(dǎo)技能的轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)新環(huán)境。同時(shí)將精力聚焦去實(shí)現(xiàn)期望的結(jié)果，設(shè)定重點(diǎn)舉措和日常活動(dòng)的優(yōu)先次序，幫助其盡快突破轉(zhuǎn)型平衡點(diǎn)，贏得信任。
附錄：
未能成功轉(zhuǎn)身或在轉(zhuǎn)身期的干部行為特征：
01：上侵下職，職責(zé)錯(cuò)位
角色轉(zhuǎn)變后，角色定位沒(méi)有及時(shí)的調(diào)整，沒(méi)有理解新崗位與晉升之前崗位的職責(zé)差異，仍然在做以前熟悉的工作，而這些工作本應(yīng)該是下屬的工作，我們把這種現(xiàn)象稱(chēng)為“上侵下職”，最后的結(jié)果往往就是總經(jīng)理干總監(jiān)的活兒，總監(jiān)干部長(zhǎng)的活兒，部長(zhǎng)干主管的活兒，能力也長(zhǎng)期得不到提升。
02：事必躬親，忙于救火
管理者權(quán)責(zé)不清、工作重心不明確，很容易陷入管家婆式的細(xì)節(jié)管理。問(wèn)題存在的根因是對(duì)自身角色定位缺乏認(rèn)知，甚至認(rèn)為這就是“以身作則”；不善于識(shí)人，不知道如何分配團(tuán)隊(duì)工作，認(rèn)為指導(dǎo)他人去干活，還不如自己去干，團(tuán)隊(duì)工作四處“起火”，管理者四處“救火”，成為了公司最忙、最累的群體。
03：追求個(gè)人成就，忽視團(tuán)隊(duì)發(fā)展
其認(rèn)為練兵比用兵麻煩，不重視人才培養(yǎng)與梯隊(duì)建設(shè)，一旦業(yè)務(wù)忙起來(lái)，人才培養(yǎng)永遠(yuǎn)排在最后。雖然已經(jīng)擔(dān)任管理崗位，但他們沒(méi)有真正意識(shí)到“管理是通過(guò)他人來(lái)拿結(jié)果”的本質(zhì)。始終認(rèn)為“攻城略地還是比枯燥的練兵來(lái)得痛快”。
04：未共識(shí)期望，信任關(guān)系不牢靠
一上崗就聚焦于工作任務(wù)本身的完成，未與上級(jí)澄清與共識(shí)期望。表現(xiàn)出習(xí)慣于獨(dú)自做事的傾向，忽略了建立并發(fā)展信任的工作關(guān)系。
作者| 德石羿資深咨詢(xún)顧問(wèn) 彭麗
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