市場洞察中的競爭對手洞察，最重要的一個輸出，即尋找到行業(yè)標桿，并向標桿對象學習?；跇藯U對象或者業(yè)界最佳實踐進行模仿、學習和優(yōu)化，自然是成本最低、風險最小的選擇。
華為總裁任正非在1998年6月22日發(fā)布的《華為的紅旗到底能打多久》一文中指出：“瞄準業(yè)界最佳，以遠大的目標規(guī)劃產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展，立足現(xiàn)實，孜孜不倦的追求、一點一滴地實現(xiàn)……沿著這個方向我們就不會有大的錯誤，不會栽大的跟頭。所以現(xiàn)在公司在產(chǎn)品發(fā)展方向和管理目標上，我們是瞄準業(yè)界最佳，現(xiàn)在業(yè)界最佳是西門子、阿爾卡特、愛立信、諾基亞、朗訊、貝爾實驗室……我們制定的產(chǎn)品和管理規(guī)劃都要向他們靠攏，而且要跟隨他們并超越他們。我們只有瞄準業(yè)界最佳才有生存的余地?！?/span>
01：什么是標桿管理 什么是標桿管理，標桿管理的內(nèi)涵有如下兩點： ● 標桿管理是一個確定具體先進榜樣，解剖其各個指標，并不斷向其學習，發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)自身問題，最終趕上和超越榜樣的一個持續(xù)的、漸進的學習、變革和創(chuàng)新過程。 ● 通過樹立和分析標桿，企業(yè)向其學習更優(yōu)方法、更優(yōu)流程、更優(yōu)模式，以追求經(jīng)營精細化與效率化管理。 圖1 標桿企業(yè)洞察的基本過程 02：標桿管理的起源 標桿管理的先驅(qū)是一家世界500強企業(yè)，美國施樂公司。1968年施樂公司的營業(yè)收入就超過了10億美元。這樣一家美國企業(yè)竟然要學習標桿？不僅如此，它還開創(chuàng)了標桿管理先河，這與當時社會的經(jīng)濟背景有莫大關聯(lián)。 20世紀70年代至80年代，這一時期是日本經(jīng)濟發(fā)展的黃金時代，經(jīng)濟迅速崛起，日本成為世界上最為強大的經(jīng)濟體之一。 當時，日本政府采取了包括資本支出和財政刺激在內(nèi)的一系列措施，以推動經(jīng)濟發(fā)展。這些政策的結(jié)果是日本的GDP在1970年底初期以每年8%的速度增長。這一時期日本主要產(chǎn)業(yè)是制造業(yè)和出口業(yè)，主要包括汽車、電子和鋼鐵行業(yè)，尤其是汽車行業(yè)和電子產(chǎn)業(yè)。 在1970年代初期，日本成為世界上最大的汽車生產(chǎn)國；緊隨著在1970年代中期，日本又成為世界上最大的電子生產(chǎn)國之一。無論在汽車制造業(yè)還是在電子產(chǎn)業(yè)，日本制造商均在注重生產(chǎn)高質(zhì)量與低成本的提升。因此日本經(jīng)濟的繁榮也歸功于日本公司的經(jīng)營理念，比如“精益生產(chǎn)”和“質(zhì)量控制”等。 這些理念在日本得到了廣泛的應用，成為了企業(yè)成功的重要因素之一。同時這些理念強調(diào)提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量，在滿足全球市場對高品質(zhì)低價格的產(chǎn)品需求同時，也極大打擊了行業(yè)競爭對手，大大擠壓了競爭對手的市場份額，特別是當時美國企業(yè)的市場份額。 那時，以高科技產(chǎn)品復印機主導市場的施樂公司發(fā)現(xiàn)，有些日本公司竟然以施樂公司制造成本價在市場上銷售類似功能的復印設備。由于價格低廉，功能相近，客戶紛紛選擇日本公司的產(chǎn)品，以致于施樂公司占據(jù)的市場份額幾年內(nèi)從49%迅速降低到22%。 在這樣背景下，1979年施樂公司最新提出了“Benchmark”概念，一開始僅在公司內(nèi)部的幾個部門內(nèi)做標桿管理工作，然后在1980年擴大到了整個公司。 為了應對日本企業(yè)的大舉進攻，施樂公司領導層決定采取一系列措施來改進產(chǎn)品質(zhì)量與提升作業(yè)效率，方法之一就是標桿管理。 施樂公司的做法是： 01 首先廣泛調(diào)研客戶對公司的滿意度，并比較客戶的產(chǎn)品的反應；同時將公司的產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務等與本行業(yè)領先企業(yè)做比較。 02 然后公司派員到日本富士等其他公司考察，詳細了解競爭對手的情況，并對競爭對手的產(chǎn)品進行分析。 03 最后確定標桿。標桿為什么領先，存在什么樣的差距，以及如何追趕標桿，縮小差距？對比標桿的分析結(jié)果后，公司確信自己幾乎全方位存在差距。于是公司從產(chǎn)品設計到銷售，服務，員工訓練等一系列方面都設置了改進目標，并為這些目標制定了達成計劃。 03: 結(jié)語 施樂公司實施標桿后的效果是非常明顯的。通過標桿管理，施樂公司的制造成本降低了50%，產(chǎn)品研發(fā)周期縮短了25%，人均收入提升了20%，產(chǎn)品合格率也從92%提升到了99.5%。就這樣，公司重新贏得了原先的市場占有率。 圖2 差距到標桿持續(xù)復盤、優(yōu)化、迭代模型 當然標桿管理不是萬能的，但標桿管理需要持續(xù)進行復盤、優(yōu)化、迭代，才能使企業(yè)運營持續(xù)提升。 作者 | 德石羿咨詢商品運營資深專家 李桂軍
