市場(chǎng)洞察中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手洞察，最重要的一個(gè)輸出，即尋找到行業(yè)標(biāo)桿，并向標(biāo)桿對(duì)象學(xué)習(xí)。基于標(biāo)桿對(duì)象或者業(yè)界最佳實(shí)踐進(jìn)行模仿、學(xué)習(xí)和優(yōu)化，自然是成本最低、風(fēng)險(xiǎn)最小的選擇。
華為總裁任正非在1998年6月22日發(fā)布的《華為的紅旗到底能打多久》一文中指出：“瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，以遠(yuǎn)大的目標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展，立足現(xiàn)實(shí)，孜孜不倦的追求、一點(diǎn)一滴地實(shí)現(xiàn)……沿著這個(gè)方向我們就不會(huì)有大的錯(cuò)誤，不會(huì)栽大的跟頭。所以現(xiàn)在公司在產(chǎn)品發(fā)展方向和管理目標(biāo)上，我們是瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，現(xiàn)在業(yè)界最佳是西門(mén)子、阿爾卡特、愛(ài)立信、諾基亞、朗訊、貝爾實(shí)驗(yàn)室……我們制定的產(chǎn)品和管理規(guī)劃都要向他們靠攏，而且要跟隨他們并超越他們。我們只有瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳才有生存的余地?！?/span>
01：什么是標(biāo)桿管理 什么是標(biāo)桿管理，標(biāo)桿管理的內(nèi)涵有如下兩點(diǎn)： ● 標(biāo)桿管理是一個(gè)確定具體先進(jìn)榜樣，解剖其各個(gè)指標(biāo)，并不斷向其學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)自身問(wèn)題，最終趕上和超越榜樣的一個(gè)持續(xù)的、漸進(jìn)的學(xué)習(xí)、變革和創(chuàng)新過(guò)程。 ● 通過(guò)樹(shù)立和分析標(biāo)桿，企業(yè)向其學(xué)習(xí)更優(yōu)方法、更優(yōu)流程、更優(yōu)模式，以追求經(jīng)營(yíng)精細(xì)化與效率化管理。 圖1 標(biāo)桿企業(yè)洞察的基本過(guò)程 02：標(biāo)桿管理的起源 標(biāo)桿管理的先驅(qū)是一家世界500強(qiáng)企業(yè)，美國(guó)施樂(lè)公司。1968年施樂(lè)公司的營(yíng)業(yè)收入就超過(guò)了10億美元。這樣一家美國(guó)企業(yè)竟然要學(xué)習(xí)標(biāo)桿？不僅如此，它還開(kāi)創(chuàng)了標(biāo)桿管理先河，這與當(dāng)時(shí)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)背景有莫大關(guān)聯(lián)。 20世紀(jì)70年代至80年代，這一時(shí)期是日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展的黃金時(shí)代，經(jīng)濟(jì)迅速崛起，日本成為世界上最為強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)體之一。 當(dāng)時(shí)，日本政府采取了包括資本支出和財(cái)政刺激在內(nèi)的一系列措施，以推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。這些政策的結(jié)果是日本的GDP在1970年底初期以每年8%的速度增長(zhǎng)。這一時(shí)期日本主要產(chǎn)業(yè)是制造業(yè)和出口業(yè)，主要包括汽車(chē)、電子和鋼鐵行業(yè)，尤其是汽車(chē)行業(yè)和電子產(chǎn)業(yè)。 在1970年代初期，日本成為世界上最大的汽車(chē)生產(chǎn)國(guó)；緊隨著在1970年代中期，日本又成為世界上最大的電子生產(chǎn)國(guó)之一。無(wú)論在汽車(chē)制造業(yè)還是在電子產(chǎn)業(yè)，日本制造商均在注重生產(chǎn)高質(zhì)量與低成本的提升。因此日本經(jīng)濟(jì)的繁榮也歸功于日本公司的經(jīng)營(yíng)理念，比如“精益生產(chǎn)”和“質(zhì)量控制”等。 這些理念在日本得到了廣泛的應(yīng)用，成為了企業(yè)成功的重要因素之一。同時(shí)這些理念強(qiáng)調(diào)提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量，在滿足全球市場(chǎng)對(duì)高品質(zhì)低價(jià)格的產(chǎn)品需求同時(shí)，也極大打擊了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，大大擠壓了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額，特別是當(dāng)時(shí)美國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)份額。 那時(shí)，以高科技產(chǎn)品復(fù)印機(jī)主導(dǎo)市場(chǎng)的施樂(lè)公司發(fā)現(xiàn)，有些日本公司竟然以施樂(lè)公司制造成本價(jià)在市場(chǎng)上銷(xiāo)售類(lèi)似功能的復(fù)印設(shè)備。由于價(jià)格低廉，功能相近，客戶紛紛選擇日本公司的產(chǎn)品，以致于施樂(lè)公司占據(jù)的市場(chǎng)份額幾年內(nèi)從49%迅速降低到22%。 在這樣背景下，1979年施樂(lè)公司最新提出了“Benchmark”概念，一開(kāi)始僅在公司內(nèi)部的幾個(gè)部門(mén)內(nèi)做標(biāo)桿管理工作，然后在1980年擴(kuò)大到了整個(gè)公司。 為了應(yīng)對(duì)日本企業(yè)的大舉進(jìn)攻，施樂(lè)公司領(lǐng)導(dǎo)層決定采取一系列措施來(lái)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量與提升作業(yè)效率，方法之一就是標(biāo)桿管理。 施樂(lè)公司的做法是： 01 首先廣泛調(diào)研客戶對(duì)公司的滿意度，并比較客戶的產(chǎn)品的反應(yīng)；同時(shí)將公司的產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)等與本行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)做比較。 02 然后公司派員到日本富士等其他公司考察，詳細(xì)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，并對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品進(jìn)行分析。 03 最后確定標(biāo)桿。標(biāo)桿為什么領(lǐng)先，存在什么樣的差距，以及如何追趕標(biāo)桿，縮小差距？對(duì)比標(biāo)桿的分析結(jié)果后，公司確信自己幾乎全方位存在差距。于是公司從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到銷(xiāo)售，服務(wù)，員工訓(xùn)練等一系列方面都設(shè)置了改進(jìn)目標(biāo)，并為這些目標(biāo)制定了達(dá)成計(jì)劃。 03: 結(jié)語(yǔ) 施樂(lè)公司實(shí)施標(biāo)桿后的效果是非常明顯的。通過(guò)標(biāo)桿管理，施樂(lè)公司的制造成本降低了50%，產(chǎn)品研發(fā)周期縮短了25%，人均收入提升了20%，產(chǎn)品合格率也從92%提升到了99.5%。就這樣，公司重新贏得了原先的市場(chǎng)占有率。 圖2 差距到標(biāo)桿持續(xù)復(fù)盤(pán)、優(yōu)化、迭代模型 當(dāng)然標(biāo)桿管理不是萬(wàn)能的，但標(biāo)桿管理需要持續(xù)進(jìn)行復(fù)盤(pán)、優(yōu)化、迭代，才能使企業(yè)運(yùn)營(yíng)持續(xù)提升。 作者 | 德石羿咨詢(xún)商品運(yùn)營(yíng)資深專(zhuān)家 李桂軍
最新新聞
