01
概 述
1、內(nèi)容簡介
本書是“平衡計分卡理論體系”三部主要著作之一。該書總結(jié)了用以管理戰(zhàn)略執(zhí)行的5項基本原則，提出了“戰(zhàn)略中心型組織”的概念，系統(tǒng)闡述了“戰(zhàn)略中心型組織”的構(gòu)建是如何對戰(zhàn)略實現(xiàn)有效管理的。
2、作者簡介
1）羅伯特·卡普蘭（教授）
-平衡計分卡創(chuàng)始人，美國平衡計分卡協(xié)會主席。
-現(xiàn)執(zhí)教于哈佛商學(xué)院，擔(dān)任哈佛教職長達18年。
2）大衛(wèi)·諾頓（博士）
-平衡計分卡協(xié)會創(chuàng)始人，主席兼CEO。
-復(fù)興全球戰(zhàn)略集團的創(chuàng)始人之一，擔(dān)任總裁。
3、目錄概覽
第一部分：前言
第1章 建立戰(zhàn)略中心型組織
第2章 美孚如何成為戰(zhàn)略中心型組織
第二部分：把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動
第3章 繪制戰(zhàn)略地圖
第4章 開發(fā)私營企業(yè)的戰(zhàn)略地圖
第5章 戰(zhàn)略計分卡在非營利組織、政府及醫(yī)療保健 機構(gòu)的應(yīng)用
第三部分：整合組織，創(chuàng)造協(xié)同
第6章 業(yè)務(wù)單元的協(xié)同
第7章 共享服務(wù)創(chuàng)造合力
第四部分：讓戰(zhàn)略成為每個人的日常工作
第8章 建立戰(zhàn)略意識
第9章 定義個人和團隊目標(biāo)
第10章 平衡薪酬
第五部分：使戰(zhàn)略成為持續(xù)的流程
第11章 規(guī)劃和預(yù)算
第12章 反饋與學(xué)習(xí)
第六部分：高層領(lǐng)導(dǎo)推動變革
第13章 領(lǐng)導(dǎo)與變革推動
第14章 避免陷阱
02
章 節(jié) 介 紹
第一部分：前言
第1章 建立戰(zhàn)略中心型組織
本章提出了建立戰(zhàn)略中心型組織的必要性和原則。
回答了為什么普遍規(guī)劃很好的戰(zhàn)略在執(zhí)行中會有困難：即組織賴以創(chuàng)造價值的獨特、持續(xù)的方式是不斷變化的，但是用來衡量戰(zhàn)略的工具卻沒有及時跟上這種變化。總結(jié)了5項實現(xiàn)戰(zhàn)略聚焦和協(xié)同的通用原則：即把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動；使組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化；讓戰(zhàn)略成為每一個人的日常工作；使戰(zhàn)略成為持續(xù)的流程；高層領(lǐng)導(dǎo)推動變革。
圖1 戰(zhàn)略中心型組織的5項原則
第2章 美孚如何成為戰(zhàn)略中心型組織
本章全面介紹了美孚成為戰(zhàn)略中心型組織的過程。
作者評價美孚是最符合戰(zhàn)略中心型組織5項原則的標(biāo)桿企業(yè)。美孚首席技術(shù)官鮑勃和執(zhí)行副總裁貝克共同將原來本位主義嚴(yán)重、管理低效、官僚主義盛行的企業(yè)轉(zhuǎn)變成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊。由于將平衡計分卡作為管理流程的核心，美孚公司從1995-1999年與?？松喜⒅埃冀K保持行業(yè)領(lǐng)先的贏利水平。美孚公司的成功經(jīng)驗很好的展示了戰(zhàn)略中心型組織5項原則的強大力量。
第二部分：把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動
第3章 繪制戰(zhàn)略地圖
本章對戰(zhàn)略地圖進行了介紹。
戰(zhàn)略地圖是通過明晰能力素質(zhì)、業(yè)務(wù)流程、客戶以及股東之間的因果關(guān)系來描述出企業(yè)整體戰(zhàn)略的一種邏輯框架，它為開發(fā)平衡計分卡提供了基礎(chǔ)。戰(zhàn)略地圖清晰描述了將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形的客戶和財務(wù)成果的過程，它為高層管理者提供了知識經(jīng)濟條件下戰(zhàn)略描述和戰(zhàn)略管理的框架。戰(zhàn)略地圖中的因果關(guān)系以及計分卡中的指標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案共同構(gòu)成了某個主題的戰(zhàn)略。
第4章 開發(fā)私營企業(yè)的戰(zhàn)略地圖
本章介紹了戰(zhàn)略地圖和計分卡在私營組織中的應(yīng)用，演示了如何把不同的戰(zhàn)略以戰(zhàn)略地圖的形式表現(xiàn)出來。
通過案例介紹了如何根據(jù)組織的戰(zhàn)略來構(gòu)建平衡計分卡戰(zhàn)略地圖。這些組織運用平衡計分卡把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成相互聯(lián)系的因果關(guān)系，從而很容易的傳達給整個組織。人們通過計分卡的目標(biāo)和指標(biāo)，以及戰(zhàn)略地圖的因果關(guān)系，可以推斷出戰(zhàn)略的內(nèi)容和方向。
第5章 戰(zhàn)略計分卡在非營利組織、政府及醫(yī)療保健機構(gòu)的應(yīng)用
本章介紹了戰(zhàn)略地圖和計分卡在非營利組織、公共組織和醫(yī)療保健組織的應(yīng)用。
指出創(chuàng)建戰(zhàn)略中心型組織的基本原則在各行各業(yè)都是適用的。與私營企業(yè)應(yīng)用的主要差異點在于對客戶的考慮不一樣，客戶角度被提升到平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖的最高層次，這是因為為客戶提供有效服務(wù)是大部分政府和非營利組織存在的最終目的。
第三部分：整合組織，創(chuàng)造協(xié)同
第6章 業(yè)務(wù)單元的協(xié)同
本章提供了多個案例對組織如何實現(xiàn)跨業(yè)務(wù)單元的協(xié)同進行了展開說明。
企業(yè)通常包含了多個子業(yè)務(wù)公司和業(yè)務(wù)單元，他們可能在不同的行業(yè)進行競爭，擁有不同的客戶，采用不同的戰(zhàn)略。企業(yè)總部的管理者們必須明確如何為這些業(yè)務(wù)單元提供附加值，以使企業(yè)的整體價值高于所有部分的價值之和。
第7章 共享服務(wù)創(chuàng)造合力
本章對共享服務(wù)創(chuàng)造合力進行了展開說明。
提出內(nèi)部共享服務(wù)部門的平衡計分卡可以促進內(nèi)部整合。開發(fā)計分卡之前，共享服務(wù)部門和業(yè)務(wù)單元就服務(wù)協(xié)議達成一致意見，服務(wù)協(xié)議是開發(fā)共享服務(wù)部門計分卡的基礎(chǔ)。計分卡提供了一套有效的考核機制和管理體系，把共享服務(wù)部門和組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有機聯(lián)系在一起。
第四部分：讓戰(zhàn)略成為每個人的日常工作
第8章 建立戰(zhàn)略意識
本章對建立戰(zhàn)略意識進行了展開說明。
組織應(yīng)該實施全面的、創(chuàng)造性的項目來溝通他們的戰(zhàn)略和平衡計分卡。公司既可以通過傳統(tǒng)的渠道（員工會議、手冊、公司月報、公告欄以及教育和培訓(xùn)計劃），也可以有效運用新渠道（網(wǎng)站、學(xué)習(xí)地圖以及戰(zhàn)略因果樹），將他們的戰(zhàn)略和平衡計分卡傳達給員工。他們要針對計分卡中所使用的衡量指標(biāo)為員工開展培訓(xùn)。之后公司可以采取一系列步驟來進一步強化這些信息：設(shè)置與戰(zhàn)略一致的個人目標(biāo)，將薪酬體系與個人、業(yè)務(wù)單元和公司的績效掛鉤。
第9章 定義個人和團隊目標(biāo)
本章對如何定義個人和團隊目標(biāo)進行了展開說明。
為了使戰(zhàn)略真正對員工具有意義，個人目標(biāo)必須支持組織目標(biāo)。平衡計分卡可以將公司和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的宏觀情況傳達給個人。它描述了員工在組織戰(zhàn)略地圖中的位置及怎樣來支持組織目標(biāo)。在平衡計分卡框架內(nèi)建立的個人目標(biāo)應(yīng)該是跨部門的、長期的和戰(zhàn)略性的目標(biāo)。
第10章 平衡薪酬
本章對薪酬相關(guān)的內(nèi)容進行了展開說明。
高層戰(zhàn)略與日常行動的最后一步聯(lián)系是將員工激勵和獎金計劃與平衡計分卡掛鉤。平衡計分卡與薪酬掛鉤起到兩大作用：使員工關(guān)注那些對戰(zhàn)略至關(guān)重要的指標(biāo)，并且通過外因激勵員工，如果組織和員工都成功實現(xiàn)目標(biāo)，員工將獲得回報。
第五部分：使戰(zhàn)略成為持續(xù)的流程
第11章 規(guī)劃和預(yù)算
本章對規(guī)劃和預(yù)算相關(guān)的內(nèi)容進行了展開說明。
組織使用平衡計分卡整合其規(guī)劃和預(yù)算流程，可以跨越戰(zhàn)略執(zhí)行的重要障礙。預(yù)算從一種機械、單調(diào)、關(guān)注短期財務(wù)數(shù)字的活動，變成了聚焦注意力和資源到戰(zhàn)略性項目的管理工具。運營預(yù)算通過作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算流程操作，可以幫助企業(yè)根據(jù)未來的工作量和流程效率撥備必要的資源和資金。戰(zhàn)略預(yù)算聚焦于新的、非常規(guī)的資金決策和新行動方案所需的關(guān)鍵人力資源和資金資源配置。
第12章 反饋與學(xué)習(xí)
本章對反饋與學(xué)習(xí)相關(guān)的內(nèi)容進行了展開說明。
將戰(zhàn)略與目標(biāo)、行動方案和預(yù)算協(xié)同起來可以推進組織的運作，組織必須加強績效監(jiān)控和引導(dǎo)，這樣才能形成反饋的循環(huán)。戰(zhàn)略中心型組織中的管理者除了對戰(zhàn)略進行監(jiān)控和優(yōu)化外，還必須確定他們的戰(zhàn)略是否仍然在有效運行。
第六部分：高層領(lǐng)導(dǎo)推動變革
第13章 領(lǐng)導(dǎo)與變革推動
本章對領(lǐng)導(dǎo)與變革推動的相關(guān)內(nèi)容進行了展開說明。
啟動平衡計分卡管理系統(tǒng)需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在組織內(nèi)樹立亟需變革的緊迫感。這種緊迫感可能來自于希望改變目前低迷的現(xiàn)狀，適應(yīng)不斷變化的競爭環(huán)境，或是希望組織比現(xiàn)在更成功。
第14章 避免陷阱
本章對如何避免陷阱的相關(guān)內(nèi)容進行了展開說明。
提到很多公司已經(jīng)從平衡計分卡管理系統(tǒng)中獲益，雖然有些公司失敗了，但大部分是因為自身原因造成的。建立戰(zhàn)略中心型組織的過程不是想象中那么容易，也不可能是一蹴而就，而是需要充分的支持和持之以恒，還需要發(fā)揮團隊的作用，跨越傳統(tǒng)組織障礙和角色限制，進行有效的協(xié)同和整合。
03
主 要 框 架
1個假設(shè)：
在以知識為基礎(chǔ)的競爭中，組織的發(fā)展、培養(yǎng)和激勵其無形資產(chǎn)方面的能力成為成功的關(guān)鍵。相關(guān)能力的積累需要通過構(gòu)建“戰(zhàn)略中心型組織”的形式實現(xiàn)。
5項原則：
1）高層領(lǐng)導(dǎo)推動變革
2）把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動
3）使組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化
4）讓戰(zhàn)略成為每一個人的日常工作
5）使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程
04
主 要 觀 點
平衡計分卡戰(zhàn)略執(zhí)行項目通常對企業(yè)來說是一場變革，這一類的變革都應(yīng)該得到公司高層的高度重，成為“一把手”工程，因為只有高層重視了，戰(zhàn)略變革才有可能真正得到執(zhí)行。
平衡計分卡的核心就在于幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略，因此如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動對于企業(yè)來講非常重要，首先需要和企業(yè)一起梳理和清晰戰(zhàn)略，形成高度精煉的、具有清晰因果關(guān)系的企業(yè)發(fā)展路線圖，然后把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動。
在公司層面的戰(zhàn)略地圖和計分卡確定以后，只是確定了公司的整體方向，以及需要執(zhí)行的重點，如何具體執(zhí)行還需要得到下級單位的支持，因此需要將公司的戰(zhàn)略重點通過合理的方式分解到下級單元，確保下級單元都能夠?qū)镜膽?zhàn)略形成有力的支持，在向下分解的同時還需要注意組織橫向的協(xié)同，提升組織整體的協(xié)同效應(yīng)。
戰(zhàn)略管理歸根結(jié)底是對人的管理，如果戰(zhàn)略執(zhí)行沒有得到所有員工的支持，難以想象會有成功的戰(zhàn)略管理。因此，對于企業(yè)管理來說，首先應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)合理的管理體系，構(gòu)建強有力的執(zhí)行機制，然后需要逐步優(yōu)化人員的管理。
戰(zhàn)略管理流程能夠把戰(zhàn)略與規(guī)劃預(yù)算、運營和人力資源管理更深入、精確的聯(lián)系起來。組織的高管團隊一定要參與周期性的戰(zhàn)略回顧會議，討論存在的問題，深入理解產(chǎn)生現(xiàn)有問題的根本原因，制定改進計劃，并落實責(zé)任人。
延伸說明：
“平衡計分卡理論體系”三部主要著作各有側(cè)重點。本書側(cè)重對戰(zhàn)略的管理，另外兩本分別是《戰(zhàn)略地圖：化無形資產(chǎn)為有形成果》和《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》，前者側(cè)重對戰(zhàn)略的描述，后者側(cè)重對戰(zhàn)略的衡量。
作者 | 德石羿資深咨詢顧問 王紀(jì)奎
