在從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行落地的全過程中，構(gòu)建了一套系統(tǒng)化的框架，即“戰(zhàn)略制定—戰(zhàn)略解碼—組織績效—個人績效”。這一流程旨在確保公司的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?，最終落實(shí)到每一位員工的具體行動之中。其中，組織績效作為連接戰(zhàn)略目標(biāo)和個人行動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，承擔(dān)著將高層的戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為可操作的任務(wù)指標(biāo)的重要使命；而個人績效則是支撐整個組織高效運(yùn)作的基，通過激發(fā)員工潛能，促進(jìn)其職業(yè)發(fā)展，從而為組織績效提供持續(xù)的動力。
然而，在實(shí)際運(yùn)營過程中，個人績效與組織績效之間的緊密聯(lián)系有時會顯得不夠牢固，容易形成斷點(diǎn)。這種脫節(jié)不僅限制了個人能力的充分發(fā)揮，也影響了組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為了克服這一挑戰(zhàn)，加強(qiáng)個人績效管理與組織績效體系之間的銜接至關(guān)重要，確保每位員工的努力都能夠直接服務(wù)于公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)，真正實(shí)現(xiàn)個人成長與企業(yè)發(fā)展的和諧共生。
01
組織績效與個人績效
組織績效
組織績效是某一時期內(nèi)，對組織基于自身職責(zé)定位承接的公司或上級組織目標(biāo)完成結(jié)果的衡量，通常以KPI的形式表現(xiàn)。
組織績效的價值體現(xiàn)在多個方面：
首先，它如同指揮棒一般，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，清晰地體現(xiàn)了組織的戰(zhàn)略意圖；
其次，通過促進(jìn)不同部門之間的協(xié)同合作，確保各團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致，形成緊密的互鎖機(jī)制，增強(qiáng)了組織的整體協(xié)同效應(yīng)；
最后，組織績效還作為評價的標(biāo)尺，有效衡量了各個部門或團(tuán)隊(duì)對組織總目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度，為資源的合理分配和決策提供了重要依據(jù)。
組織績效目標(biāo)制定有三大來源：
首先，戰(zhàn)略解碼，即通過如華為所采用的DSTE流程和BLM模型工具，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各組織的具體關(guān)鍵任務(wù)和KPI指標(biāo)，既涵蓋當(dāng)前的經(jīng)營目標(biāo)，也考慮面向未來的戰(zhàn)略目標(biāo)。
其次，責(zé)任中心定位，根據(jù)組織在企業(yè)架構(gòu)中的職責(zé)和流程中的角色，明確其績效目標(biāo)。
最后，管理訴求，即針對組織在不同發(fā)展階段中存在的短板或特定管理需求，設(shè)定差異化的績效目標(biāo)及權(quán)重，以此推動持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化。
這三大來源共同確保了組織績效能夠緊密圍繞公司戰(zhàn)略展開，同時兼顧了組織的實(shí)際情況和發(fā)展需要。
個人績效
個人績效是指員工在履行崗位職責(zé)或角色要求時的有效產(chǎn)出。
華為采用的個人績效管理工具是PBC（個人業(yè)務(wù)承諾），主要包括四個部分：結(jié)果目標(biāo)承諾，明確員工需達(dá)成的具體業(yè)務(wù)成果；執(zhí)行關(guān)鍵舉措，列出實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所需的關(guān)鍵行動步驟；團(tuán)隊(duì)和人員管理（僅對管理者適用），強(qiáng)調(diào)管理者在團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人員管理和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面的責(zé)任與成效；個人能力提升（管理者不計分），關(guān)注員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展，鼓勵持續(xù)自我提升。
PBC工具不僅確保了個人績效與組織目標(biāo)的高度一致，還促進(jìn)了員工的全面發(fā)展和職業(yè)成長。
個人績效的目標(biāo)來源主要包括三個方面：
首先，組織/團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是個人績效的基礎(chǔ)，即將組織績效通過戰(zhàn)略解碼細(xì)化到部門層面，形成具體的KPI指標(biāo)，再通過OT研討和干部述職，將這些目標(biāo)具體化為每位員工的PBC（個人業(yè)務(wù)承諾）。華為采用的責(zé)任矩陣分解法，根據(jù)每位員工的崗位職責(zé)，明確其在各項(xiàng)任務(wù)中的主責(zé)或協(xié)助角色，并通過績效指標(biāo)的權(quán)重來體現(xiàn)這一區(qū)分。
其次，崗位的核心價值及定位，即員工在其崗位上需要重點(diǎn)關(guān)注和完成的任務(wù)。
最后，本考核周期的重點(diǎn)方向，包括主管的要求、當(dāng)前的重點(diǎn)工作、改進(jìn)的方向以及本周期內(nèi)需特別關(guān)注的考核內(nèi)容。
值得注意的是，所有績效目標(biāo)的設(shè)定均需遵循SMART原則，并在確定前進(jìn)行充分的目標(biāo)檢視。
02
個人績效與組織績效有效聯(lián)動的重要性
將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每個人的每日行動，是確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。通過組織績效與個人績效的有效掛鉤，不僅能夠?qū)?zhàn)略目標(biāo)細(xì)化至每位員工的具體工作中，確保“人人肩上有指標(biāo)”，而且能夠在多個層面上為公司創(chuàng)造顯著的價值：
◆ 戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，離不開各部門乃至每位員工的共同努力。只有當(dāng)每個人都明確自己的方向，并為之不懈奮斗，才能確保公司整體戰(zhàn)略的順利推進(jìn)。通過將個人績效與組織績效相鏈接，可以確保每位員工的工作都是對公司長期發(fā)展目標(biāo)的有力支持。
◆ 優(yōu)化資源配置，提升效率：高效的組織績效依賴于資源的合理配置。個人績效作為資源使用效率的直接反映，其優(yōu)化能夠促使組織更高效地利用有限的資源，達(dá)到成本節(jié)約、效能提升的目的。
◆ 促進(jìn)協(xié)同作用：組織績效的提升，需要團(tuán)隊(duì)成員之間的密切配合。當(dāng)每位員工都能在自己的崗位上發(fā)揮最大潛力，并積極參與團(tuán)隊(duì)合作時，可以產(chǎn)生顯著的協(xié)同效應(yīng)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。
◆ 培養(yǎng)共同體意識，增強(qiáng)主人翁精神：通過將個人績效與組織績效相結(jié)合，可以讓員工深刻感受到自身工作與組織成功之間的緊密聯(lián)系，從而增強(qiáng)他們的歸屬感和責(zé)任感。例如，華為通過實(shí)施嚴(yán)密的績效管理體系和全員持股計劃，不僅實(shí)現(xiàn)了高效的運(yùn)營管理，還極大地激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)新力，使每位員工都成為了推動公司向前發(fā)展的重要力量。
03
實(shí)現(xiàn)組織績效和個人績效有效掛鉤
為了確保組織績效與個人績效之間建立有效的連接，企業(yè)可以采取以下策略：
◆目標(biāo)明確化：將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)致的拆解，遵循“戰(zhàn)略制定—戰(zhàn)略解碼—組織績效—個人績效”的全流程框架，確保從最高管理層到一線員工，每個人都明確自己在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過程中的具體角色和責(zé)任。這樣不僅有助于增強(qiáng)員工的責(zé)任感，也能提高團(tuán)隊(duì)的整體協(xié)作效率。
◆及時的過程反饋：實(shí)施過程中，應(yīng)提供即時且頻繁的反饋，包括但不限于定期的業(yè)績回顧會議、日常指導(dǎo)及周期性評估。此舉旨在幫助員工迅速識別并糾正偏差，確保個人努力與組織目標(biāo)保持一致。
◆構(gòu)建科學(xué)的績效評估體系：建立一套公正、透明的績效考核機(jī)制，定期評估員工的表現(xiàn)，確保評價過程的三個公平——程序公平、互動公平和結(jié)果公平。同時，績效評估結(jié)果應(yīng)與獎勵和懲罰制度緊密結(jié)合，以此激勵員工不斷追求卓越。
◆強(qiáng)化績效結(jié)果的應(yīng)用：不僅要將組織績效的結(jié)果應(yīng)用于員工的職位調(diào)整和薪酬變動等激勵措施，還應(yīng)將其作為員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)。對表現(xiàn)突出的員工給予更多成長和發(fā)展機(jī)會，對于需要改進(jìn)的員工則提供必要的培訓(xùn)和支持，以助其提升。
◆塑造績效文化，增強(qiáng)共同體意識：致力于營造一種積極向上的工作環(huán)境，鼓勵團(tuán)隊(duì)成員間的相互支持與合作。通過舉辦團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動、公開表揚(yáng)優(yōu)秀員工等手段，進(jìn)一步加強(qiáng)員工的歸屬感和集體榮譽(yù)感，使每位員工都能在達(dá)成個人目標(biāo)的同時，為組織的繁榮貢獻(xiàn)自己的力量。
04
總 結(jié)
組織績效與個人績效的有效聯(lián)接是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。通過構(gòu)建積極的績效文化、明確的目標(biāo)分解、過程中的輔導(dǎo)與糾偏、科學(xué)合理的績效考核體系以及績效結(jié)果的全面應(yīng)用，可以將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)逐步細(xì)化為每位員工的具體績效指標(biāo)，確?！肮镜闹?fù)?dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)”。
這一過程不僅需要完善的流程與機(jī)制作為支撐，以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，還需要培養(yǎng)員工對組織的深厚歸屬感和強(qiáng)烈的主人翁意識。通過這樣的方式，既能促進(jìn)個人職業(yè)生涯的發(fā)展，又能推動企業(yè)整體的持續(xù)進(jìn)步，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個人的共同發(fā)展與雙贏。
作者 | 德石羿資深咨詢顧問 于丹紅
