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概 述
1、內(nèi)容簡介
本書是“平衡計分卡理論體系”三部主要著作之一，是該體系的奠基之作。“平衡計分卡”曾被《哈佛商業(yè)評論》評為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具；在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了“平衡計分卡體系”。
2、作者簡介
1）羅伯特·卡普蘭（教授）
-平衡計分卡創(chuàng)始人，美國平衡計分卡協(xié)會主席。
-現(xiàn)執(zhí)教于哈佛商學(xué)院，擔(dān)任哈佛教職長達(dá)18年。
2）大衛(wèi)·諾頓（博士）
-平衡計分卡協(xié)會創(chuàng)始人，主席兼CEO。
-復(fù)興全球戰(zhàn)略集團的創(chuàng)始人之一，擔(dān)任總裁。
3、目錄概覽
第一部分：前言
第1章 信息時代的衡量與管理
第2章 企業(yè)為什么需要平衡計分卡
第二部分：衡量企業(yè)戰(zhàn)略
第3章 財務(wù)層面
第4章 客戶層面
第5章 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面
第6章 學(xué)習(xí)與成長層面
第7章 把平衡計分卡指標(biāo)與戰(zhàn)略連結(jié)
第8章 結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略
第三部分：管理企業(yè)戰(zhàn)略
第9章 上下一致戰(zhàn)略協(xié)同
第10章 目標(biāo)值、資源分配、行動方案與預(yù)算
第11章 反饋與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程
第12章 實施平衡計分卡管理方案
第四部分：附錄
第13章 附錄建立平衡計分卡
02
章 節(jié) 介 紹
第一部分：前言
第1章 信息時代的衡量與管理
本章對信息時代的衡量與管理做了展開說明。
信息時代的企業(yè)將靠投資和管理知識資本獲得成功，它們必須把職能專門化整合為以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)流程。傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式既不能發(fā)揮激勵的作用，也無法在短期內(nèi)衡量企業(yè)的成敗。大部分管理系統(tǒng)缺乏一個系統(tǒng)化的戰(zhàn)略行動和反饋流程，平衡計分卡填補了這空白。
圍繞計分卡而制定的管理流程使企業(yè)上下能夠同心協(xié)力的實施長期戰(zhàn)略。只要使用得當(dāng)，平衡計分卡將成為信息時代企業(yè)的管理基礎(chǔ)。
圖1 平衡計分卡框架
第2章 企業(yè)為什么需要平衡計分卡
本章對企業(yè)為什么需要平衡計分卡做了展開說明。
衡量是重要的：不能衡量就不能管理。企業(yè)的衡量系統(tǒng)對企業(yè)內(nèi)外成員有較大影響。如果企業(yè)希望在信息時代的競爭中生存并興旺發(fā)達(dá)，就必須利用從其戰(zhàn)略和能力中衍生出的衡量和管理系統(tǒng)。許多企業(yè)口頭上贊成與客戶關(guān)系、核心競爭力和組織能力有關(guān)的戰(zhàn)略，實際上卻只用財務(wù)指標(biāo)來激勵并衡量業(yè)績。
平衡計分卡把財務(wù)指標(biāo)當(dāng)做對經(jīng)營管理業(yè)績的重要總結(jié)而予以保留，但它也強調(diào)以一套更為廣泛和更具整合性的衡量方法，把客戶、內(nèi)部經(jīng)營、員工和系統(tǒng)的業(yè)績同長期的財務(wù)成功連成一體。
圖2 以平衡計分卡作為行動的戰(zhàn)略框架
第二部分：衡量企業(yè)戰(zhàn)略
第3章 財務(wù)層面
本章對平衡計分卡的財務(wù)層面做了展開說明。
建立平衡計分卡可以促使各業(yè)務(wù)單元把自己的財務(wù)目標(biāo)同公司的戰(zhàn)略相聯(lián)系。財務(wù)目標(biāo)成為平衡計分卡的所有其他層面的目標(biāo)和指標(biāo)的核心。被選中的每個指標(biāo)都應(yīng)當(dāng)是因果關(guān)系鏈的一環(huán)，其最終結(jié)果是提高財務(wù)業(yè)績。
平衡計分卡應(yīng)當(dāng)反映戰(zhàn)略的全貌，從長遠(yuǎn)的財務(wù)目標(biāo)開始，然后將它們同一系列行動相聯(lián)系，這些行動包括財務(wù)流程、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及員工與系統(tǒng)，以實現(xiàn)其所向往的長期經(jīng)濟業(yè)績。
圖3 價值鏈形成的垂直向量
第4章 客戶層面
本章對平衡計分卡的客戶層面做了展開說明。
在平衡計分卡的客戶層面，企業(yè)確定他們希望競爭的客戶群體和細(xì)分市場。這些細(xì)分市場代表了公司財務(wù)目標(biāo)的收入來源。客戶層面使企業(yè)能夠根據(jù)目標(biāo)客戶和細(xì)分市場，調(diào)整自己核心客戶的結(jié)果指標(biāo)：滿意度、忠誠度、保持率、獲得率和獲利率。它也協(xié)助企業(yè)明確辨別并衡量自己希望帶給 目標(biāo)客戶和細(xì)分市場的價值主張，而價值主張是核心客戶成果指標(biāo)的動因指標(biāo)和領(lǐng)先指標(biāo)。
圖4 客戶層面核心指標(biāo)
第5章 內(nèi)部業(yè)務(wù)運營層面
本章對平衡計分卡的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面做了展開說明。
在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面，管理者要確定對實現(xiàn)客戶和股東目標(biāo)來說至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。通常在設(shè)定了財務(wù)和客戶的目標(biāo)和指標(biāo)后，開始為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面設(shè)計目標(biāo)和指標(biāo)。這個順序能使企業(yè)在設(shè)定內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)時，把重心放在那些將為客戶和股東傳達(dá)已設(shè)定的目標(biāo)的流程。內(nèi)部流程價值鏈的開端是創(chuàng)新流程，其次是經(jīng)營流程，末端是售后服務(wù)流程。
圖5 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程價值鏈
第6章 學(xué)習(xí)與成長層面
本章對平衡計分卡的學(xué)習(xí)與成長層面做了展開說明。
財務(wù)、客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的目標(biāo)確定了企業(yè)為獲得突破性業(yè)績必須在那些方面表現(xiàn)突出。學(xué)習(xí)與成長層面的目標(biāo)為其他三個層面宏大目標(biāo)的實現(xiàn)提供了基礎(chǔ)框架，是前面三個計分卡層面獲得卓越成果的驅(qū)動因素。一些企業(yè)的管理者已經(jīng)注意到，當(dāng)他們純粹以短期財務(wù)業(yè)績進(jìn)行評價時，為加強員工、系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的能力而進(jìn)行的投資很難維持下去。
圖6 學(xué)習(xí)與成長的衡量框架
第7章 把平衡計分卡指標(biāo)與戰(zhàn)略連結(jié)
本章介紹了把平衡計分卡指標(biāo)與戰(zhàn)略連結(jié)起來的相關(guān)內(nèi)容。
指出平衡計分卡并不是把15-25個財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)湊在一起從而組成四個層面。平衡計分卡可以通過一系列因果關(guān)系把結(jié)果指標(biāo)和業(yè)績驅(qū)動因素結(jié)合起來闡明業(yè)務(wù)單元的全貌。結(jié)果指標(biāo)通常是滯后指標(biāo)，往往反映戰(zhàn)略的終極目標(biāo)以及近期的努力是否帶來了理想的結(jié)果。業(yè)績驅(qū)動因素通常是領(lǐng)先指標(biāo)，用來反映企業(yè)參與者近期應(yīng)該做什么才能創(chuàng)造未來的價值。最好的平衡計分卡能清晰的詮釋企業(yè)的戰(zhàn)略，使企業(yè)戰(zhàn)略可以通過一系列目標(biāo)和指標(biāo)以及它們之間的連結(jié)推斷出來。
第8章 結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略
本章討論了總公司這一不同于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的機構(gòu)。
指出總公司的平衡計分卡需要一個明確的公司級戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略能闡述總公司如何為下屬戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元增加價值這樣一個理論。
總公司增加的價值來自多個方面，包括所有業(yè)務(wù)單元共同遵守的主題、分享總公司提供的服務(wù)，以及從業(yè)務(wù)單元之間互動和交易中產(chǎn)生的獨特的競爭優(yōu)勢。總公司平衡計分卡應(yīng)該明確的確定和傳達(dá)這些主題和協(xié)同效果，并且與業(yè)務(wù)單元的平衡計分卡相連接。
第三部分：管理企業(yè)戰(zhàn)略
第9章 上下一致，戰(zhàn)略協(xié)同
本章對如何做到上下一致的戰(zhàn)略協(xié)同做了闡述。
指出構(gòu)建一份平衡計分卡，把業(yè)務(wù)單元的使命和戰(zhàn)略與清晰的目標(biāo)和指標(biāo)相掛鉤，只是將計分卡作為管理工具的開端。
企業(yè)還需要在各個方面溝通平衡計分卡，尤其是員工、總公司的管理層和董事會。溝通流程的目的，是促使所有員工及業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。這些參與者的認(rèn)知和配合，使局部的目標(biāo)制定、反饋和責(zé)任，能夠符合業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略方向。
第10章 目標(biāo)值、資源分配、行動方案與預(yù)算
本章對如何將企業(yè)的戰(zhàn)略行動方案和財務(wù)實物資源與戰(zhàn)略掛鉤做了展開說明。
指出企業(yè)的管理層應(yīng)該利用平衡計分卡來實施一個整合的戰(zhàn)略和預(yù)算流程。本章討論了幾個至關(guān)重要的流程，分別是：制定計劃、協(xié)調(diào)資源分配和戰(zhàn)略行動方案以及預(yù)算編制的流程。通過制定戰(zhàn)略指標(biāo)的長期目標(biāo)制，指引戰(zhàn)略行動方案并分配重要資源來實現(xiàn)它們，以及詳細(xì)制定沿著戰(zhàn)略路線的短期里程碑，管理層需要以堅定和負(fù)責(zé)的態(tài)度來實現(xiàn)企業(yè)的愿景。
第11章 反饋與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程
本章對反饋與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程做了展開說明。
指出一個完整的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)需要反饋、分析和反思的流程，檢驗并調(diào)整戰(zhàn)略以適應(yīng)將要出現(xiàn)的各種情況。
管理層的學(xué)習(xí)能力，稱之為戰(zhàn)略學(xué)習(xí)。戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程以明晰整個企業(yè)追求的共同愿景為出發(fā)點，以衡量指標(biāo)作為闡述愿景的語言，可以把復(fù)雜而模糊的概念轉(zhuǎn)變成精確的理念，從而協(xié)調(diào)和調(diào)動所有員工采取行動實現(xiàn)目標(biāo)。計分卡方法促進(jìn)了團隊學(xué)習(xí)，管理層應(yīng)該開發(fā)計分卡并使用它監(jiān)督經(jīng)營業(yè)績。這個戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和調(diào)整的過程，是成功實施企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。
第12章 實施平衡計分卡管理方案
本章對實施平衡計分卡管理方案做了展開說明。
指出企業(yè)最初采用平衡計分卡可能出于各種各樣的原因，但是，建立平衡計分卡，尤其是建立平衡計分卡的過程（高層管理者確定計分卡的目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值），最終會進(jìn)一步揭露應(yīng)用平衡計分卡的機會，從而使計分卡的普遍性和綜合性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過最初引入它的目的。通過建立以平衡計分卡框架為核心的管理系統(tǒng)，就能實現(xiàn)最終的目標(biāo)-化戰(zhàn)略為行動。
第四部分：附錄
第13章 附錄：建立平衡計分卡
本章對建立平衡計分卡的全過程做了說明。
指出建立企業(yè)的第一份平衡計分卡，可以通過一個能夠在內(nèi)部達(dá)成共識并詮釋如何將業(yè)務(wù)單位的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營目標(biāo)和指標(biāo)的系統(tǒng)化流程來實現(xiàn)。
這個項目需要一個設(shè)計師為該流程制定一個框架并提供便利條件，同時匯集建立平衡計分卡所需的背景資料，且平衡計分卡應(yīng)該反映出業(yè)務(wù)單位高級管理層的集體智慧和精力。
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主 要 框 架
1套指標(biāo)
平衡計分卡將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略化為一套全面的指標(biāo)，這些指標(biāo)為戰(zhàn)略衡量和管理系統(tǒng)提供了架構(gòu)。這套指標(biāo)包含四個層面：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長。
4大障礙（戰(zhàn)略無法有效實施）
1）無法付諸行動的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略
2）未能銜接部門、團隊及個人目標(biāo)的戰(zhàn)略
3）未能銜接長短期資源分配的戰(zhàn)略
4）戰(zhàn)術(shù)性而非戰(zhàn)略性的反饋
3種機制（推動員工與戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合）
1）溝通與教育計劃
2）目標(biāo)制定計劃
3）與獎勵制度掛鉤
4個步驟（以計分卡來整合長期戰(zhàn)略規(guī)劃與營運預(yù)算編制的流程）
1）制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值
2）確定及合理化戰(zhàn)略行動方案
3）確定關(guān)鍵性的跨業(yè)務(wù)單元行動方案
4）將年度資源分配與預(yù)算掛鉤
04
主 要 觀 點
當(dāng)今，企業(yè)的競爭環(huán)境極其復(fù)雜，因此，準(zhǔn)確了解企業(yè)的目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的方法是十分重要的。
平衡計分卡將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略化為一套全面的指標(biāo)，為戰(zhàn)略衡量和管理系統(tǒng)提供了框架。這些指標(biāo)包含四個層面：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長。
平衡計分卡不僅包含財務(wù)目標(biāo)，還包含了影響財務(wù)目標(biāo)的業(yè)績驅(qū)動因素。平衡計分卡使各公司在追求財務(wù)結(jié)果的同時，兼顧了為未來的成長而培養(yǎng)能力和獲得無形資產(chǎn)的過程。
延伸說明：
“平衡計分卡理論體系”三部主要著作各有側(cè)重點。本書側(cè)重對戰(zhàn)略的衡量，另外兩本分別是《戰(zhàn)略地圖：化無形資產(chǎn)為有形成果》和《戰(zhàn)略中心型組織》，前者側(cè)重對戰(zhàn)略的描述，后者側(cè)重對戰(zhàn)略的管理。
作者 | 德石羿資深咨詢顧問 王紀(jì)奎
