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3、目錄概覽

第一部分：前言

    第1章 信息時(shí)代的衡量與管理

    第2章 企業(yè)為什么需要平衡計(jì)分卡

第二部分：衡量企業(yè)戰(zhàn)略

    第3章 財(cái)務(wù)層面

    第4章 客戶層面

    第5章 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面

    第6章 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面

    第7章 把平衡計(jì)分卡指標(biāo)與戰(zhàn)略連結(jié)

    第8章 結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略

第三部分：管理企業(yè)戰(zhàn)略

    第9章 上下一致戰(zhàn)略協(xié)同

    第10章 目標(biāo)值、資源分配、行動(dòng)方案與預(yù)算

    第11章 反饋與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程

    第12章 實(shí)施平衡計(jì)分卡管理方案

第四部分：附錄

    第13章 附錄建立平衡計(jì)分卡

第一部分：前言

第1章 信息時(shí)代的衡量與管理

本章對(duì)信息時(shí)代的衡量與管理做了展開說(shuō)明。

信息時(shí)代的企業(yè)將靠投資和管理知識(shí)資本獲得成功，它們必須把職能專門化整合為以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)流程。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式既不能發(fā)揮激勵(lì)的作用，也無(wú)法在短期內(nèi)衡量企業(yè)的成敗。大部分管理系統(tǒng)缺乏一個(gè)系統(tǒng)化的戰(zhàn)略行動(dòng)和反饋流程，平衡計(jì)分卡填補(bǔ)了這空白。

圍繞計(jì)分卡而制定的管理流程使企業(yè)上下能夠同心協(xié)力的實(shí)施長(zhǎng)期戰(zhàn)略。只要使用得當(dāng)，平衡計(jì)分卡將成為信息時(shí)代企業(yè)的管理基礎(chǔ)。

圖1 平衡計(jì)分卡框架

第2章 企業(yè)為什么需要平衡計(jì)分卡

本章對(duì)企業(yè)為什么需要平衡計(jì)分卡做了展開說(shuō)明。

衡量是重要的：不能衡量就不能管理。企業(yè)的衡量系統(tǒng)對(duì)企業(yè)內(nèi)外成員有較大影響。如果企業(yè)希望在信息時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)中生存并興旺發(fā)達(dá)，就必須利用從其戰(zhàn)略和能力中衍生出的衡量和管理系統(tǒng)。許多企業(yè)口頭上贊成與客戶關(guān)系、核心競(jìng)爭(zhēng)力和組織能力有關(guān)的戰(zhàn)略，實(shí)際上卻只用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)激勵(lì)并衡量業(yè)績(jī)。

平衡計(jì)分卡把財(cái)務(wù)指標(biāo)當(dāng)做對(duì)經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)的重要總結(jié)而予以保留，但它也強(qiáng)調(diào)以一套更為廣泛和更具整合性的衡量方法，把客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、員工和系統(tǒng)的業(yè)績(jī)同長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)成功連成一體。

圖2 以平衡計(jì)分卡作為行動(dòng)的戰(zhàn)略框架

第二部分：衡量企業(yè)戰(zhàn)略

第3章 財(cái)務(wù)層面     

本章對(duì)平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)層面做了展開說(shuō)明。

建立平衡計(jì)分卡可以促使各業(yè)務(wù)單元把自己的財(cái)務(wù)目標(biāo)同公司的戰(zhàn)略相聯(lián)系。財(cái)務(wù)目標(biāo)成為平衡計(jì)分卡的所有其他層面的目標(biāo)和指標(biāo)的核心。被選中的每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)當(dāng)是因果關(guān)系鏈的一環(huán)，其最終結(jié)果是提高財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。

平衡計(jì)分卡應(yīng)當(dāng)反映戰(zhàn)略的全貌，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)開始，然后將它們同一系列行動(dòng)相聯(lián)系，這些行動(dòng)包括財(cái)務(wù)流程、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及員工與系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)其所向往的長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)。

圖3 價(jià)值鏈形成的垂直向量

第4章 客戶層面

本章對(duì)平衡計(jì)分卡的客戶層面做了展開說(shuō)明。

在平衡計(jì)分卡的客戶層面，企業(yè)確定他們希望競(jìng)爭(zhēng)的客戶群體和細(xì)分市場(chǎng)。這些細(xì)分市場(chǎng)代表了公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的收入來(lái)源?？蛻魧用媸蛊髽I(yè)能夠根據(jù)目標(biāo)客戶和細(xì)分市場(chǎng)，調(diào)整自己核心客戶的結(jié)果指標(biāo)：滿意度、忠誠(chéng)度、保持率、獲得率和獲利率。它也協(xié)助企業(yè)明確辨別并衡量自己希望帶給 目標(biāo)客戶和細(xì)分市場(chǎng)的價(jià)值主張，而價(jià)值主張是核心客戶成果指標(biāo)的動(dòng)因指標(biāo)和領(lǐng)先指標(biāo)。

圖4 客戶層面核心指標(biāo)

第5章 內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)層面

本章對(duì)平衡計(jì)分卡的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面做了展開說(shuō)明。

在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面，管理者要確定對(duì)實(shí)現(xiàn)客戶和股東目標(biāo)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。通常在設(shè)定了財(cái)務(wù)和客戶的目標(biāo)和指標(biāo)后，開始為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面設(shè)計(jì)目標(biāo)和指標(biāo)。這個(gè)順序能使企業(yè)在設(shè)定內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)時(shí)，把重心放在那些將為客戶和股東傳達(dá)已設(shè)定的目標(biāo)的流程。內(nèi)部流程價(jià)值鏈的開端是創(chuàng)新流程，其次是經(jīng)營(yíng)流程，末端是售后服務(wù)流程。

第6章 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面

本章對(duì)平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面做了展開說(shuō)明。

財(cái)務(wù)、客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的目標(biāo)確定了企業(yè)為獲得突破性業(yè)績(jī)必須在那些方面表現(xiàn)突出。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的目標(biāo)為其他三個(gè)層面宏大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了基礎(chǔ)框架，是前面三個(gè)計(jì)分卡層面獲得卓越成果的驅(qū)動(dòng)因素。一些企業(yè)的管理者已經(jīng)注意到，當(dāng)他們純粹以短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，為加強(qiáng)員工、系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的能力而進(jìn)行的投資很難維持下去。

圖6 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的衡量框架

第7章 把平衡計(jì)分卡指標(biāo)與戰(zhàn)略連結(jié)

本章介紹了把平衡計(jì)分卡指標(biāo)與戰(zhàn)略連結(jié)起來(lái)的相關(guān)內(nèi)容。

指出平衡計(jì)分卡并不是把15-25個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)湊在一起從而組成四個(gè)層面。平衡計(jì)分卡可以通過(guò)一系列因果關(guān)系把結(jié)果指標(biāo)和業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素結(jié)合起來(lái)闡明業(yè)務(wù)單元的全貌。結(jié)果指標(biāo)通常是滯后指標(biāo)，往往反映戰(zhàn)略的終極目標(biāo)以及近期的努力是否帶來(lái)了理想的結(jié)果。業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素通常是領(lǐng)先指標(biāo)，用來(lái)反映企業(yè)參與者近期應(yīng)該做什么才能創(chuàng)造未來(lái)的價(jià)值。最好的平衡計(jì)分卡能清晰的詮釋企業(yè)的戰(zhàn)略，使企業(yè)戰(zhàn)略可以通過(guò)一系列目標(biāo)和指標(biāo)以及它們之間的連結(jié)推斷出來(lái)。

第8章 結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略

本章討論了總公司這一不同于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的機(jī)構(gòu)。

指出總公司的平衡計(jì)分卡需要一個(gè)明確的公司級(jí)戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略能闡述總公司如何為下屬戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元增加價(jià)值這樣一個(gè)理論。

總公司增加的價(jià)值來(lái)自多個(gè)方面，包括所有業(yè)務(wù)單元共同遵守的主題、分享總公司提供的服務(wù)，以及從業(yè)務(wù)單元之間互動(dòng)和交易中產(chǎn)生的獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？偣酒胶庥?jì)分卡應(yīng)該明確的確定和傳達(dá)這些主題和協(xié)同效果，并且與業(yè)務(wù)單元的平衡計(jì)分卡相連接。

第三部分：管理企業(yè)戰(zhàn)略

第9章 上下一致，戰(zhàn)略協(xié)同

本章對(duì)如何做到上下一致的戰(zhàn)略協(xié)同做了闡述。

指出構(gòu)建一份平衡計(jì)分卡，把業(yè)務(wù)單元的使命和戰(zhàn)略與清晰的目標(biāo)和指標(biāo)相掛鉤，只是將計(jì)分卡作為管理工具的開端。

企業(yè)還需要在各個(gè)方面溝通平衡計(jì)分卡，尤其是員工、總公司的管理層和董事會(huì)。溝通流程的目的，是促使所有員工及業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。這些參與者的認(rèn)知和配合，使局部的目標(biāo)制定、反饋和責(zé)任，能夠符合業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略方向。

第10章  目標(biāo)值、資源分配、行動(dòng)方案與預(yù)算

本章對(duì)如何將企業(yè)的戰(zhàn)略行動(dòng)方案和財(cái)務(wù)實(shí)物資源與戰(zhàn)略掛鉤做了展開說(shuō)明。

指出企業(yè)的管理層應(yīng)該利用平衡計(jì)分卡來(lái)實(shí)施一個(gè)整合的戰(zhàn)略和預(yù)算流程。本章討論了幾個(gè)至關(guān)重要的流程，分別是：制定計(jì)劃、協(xié)調(diào)資源分配和戰(zhàn)略行動(dòng)方案以及預(yù)算編制的流程。通過(guò)制定戰(zhàn)略指標(biāo)的長(zhǎng)期目標(biāo)制，指引戰(zhàn)略行動(dòng)方案并分配重要資源來(lái)實(shí)現(xiàn)它們，以及詳細(xì)制定沿著戰(zhàn)略路線的短期里程碑，管理層需要以堅(jiān)定和負(fù)責(zé)的態(tài)度來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景。

第11章 反饋與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程

本章對(duì)反饋與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程做了展開說(shuō)明。

指出一個(gè)完整的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)需要反饋、分析和反思的流程，檢驗(yàn)并調(diào)整戰(zhàn)略以適應(yīng)將要出現(xiàn)的各種情況。

管理層的學(xué)習(xí)能力，稱之為戰(zhàn)略學(xué)習(xí)。戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程以明晰整個(gè)企業(yè)追求的共同愿景為出發(fā)點(diǎn)，以衡量指標(biāo)作為闡述愿景的語(yǔ)言，可以把復(fù)雜而模糊的概念轉(zhuǎn)變成精確的理念，從而協(xié)調(diào)和調(diào)動(dòng)所有員工采取行動(dòng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。計(jì)分卡方法促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，管理層應(yīng)該開發(fā)計(jì)分卡并使用它監(jiān)督經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。這個(gè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和調(diào)整的過(guò)程，是成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

第12章 實(shí)施平衡計(jì)分卡管理方案

本章對(duì)實(shí)施平衡計(jì)分卡管理方案做了展開說(shuō)明。

指出企業(yè)最初采用平衡計(jì)分卡可能出于各種各樣的原因，但是，建立平衡計(jì)分卡，尤其是建立平衡計(jì)分卡的過(guò)程（高層管理者確定計(jì)分卡的目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值），最終會(huì)進(jìn)一步揭露應(yīng)用平衡計(jì)分卡的機(jī)會(huì)，從而使計(jì)分卡的普遍性和綜合性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)最初引入它的目的。通過(guò)建立以平衡計(jì)分卡框架為核心的管理系統(tǒng)，就能實(shí)現(xiàn)最終的目標(biāo)-化戰(zhàn)略為行動(dòng)。

第四部分：附錄

第13章 附錄：建立平衡計(jì)分卡

本章對(duì)建立平衡計(jì)分卡的全過(guò)程做了說(shuō)明。

指出建立企業(yè)的第一份平衡計(jì)分卡，可以通過(guò)一個(gè)能夠在內(nèi)部達(dá)成共識(shí)并詮釋如何將業(yè)務(wù)單位的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)目標(biāo)和指標(biāo)的系統(tǒng)化流程來(lái)實(shí)現(xiàn)。

這個(gè)項(xiàng)目需要一個(gè)設(shè)計(jì)師為該流程制定一個(gè)框架并提供便利條件，同時(shí)匯集建立平衡計(jì)分卡所需的背景資料，且平衡計(jì)分卡應(yīng)該反映出業(yè)務(wù)單位高級(jí)管理層的集體智慧和精力。

1套指標(biāo)

平衡計(jì)分卡將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略化為一套全面的指標(biāo)，這些指標(biāo)為戰(zhàn)略衡量和管理系統(tǒng)提供了架構(gòu)。這套指標(biāo)包含四個(gè)層面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。

4大障礙（戰(zhàn)略無(wú)法有效實(shí)施）

1）無(wú)法付諸行動(dòng)的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略

2）未能銜接部門、團(tuán)隊(duì)及個(gè)人目標(biāo)的戰(zhàn)略

3）未能銜接長(zhǎng)短期資源分配的戰(zhàn)略

4）戰(zhàn)術(shù)性而非戰(zhàn)略性的反饋

3種機(jī)制（推動(dòng)員工與戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合）

1）溝通與教育計(jì)劃

2）目標(biāo)制定計(jì)劃

3）與獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤

4個(gè)步驟（以計(jì)分卡來(lái)整合長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)運(yùn)預(yù)算編制的流程）

1）制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值

2）確定及合理化戰(zhàn)略行動(dòng)方案

3）確定關(guān)鍵性的跨業(yè)務(wù)單元行動(dòng)方案

4）將年度資源分配與預(yù)算掛鉤

當(dāng)今，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境極其復(fù)雜，因此，準(zhǔn)確了解企業(yè)的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法是十分重要的。     

平衡計(jì)分卡將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略化為一套全面的指標(biāo)，為戰(zhàn)略衡量和管理系統(tǒng)提供了框架。這些指標(biāo)包含四個(gè)層面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。

平衡計(jì)分卡不僅包含財(cái)務(wù)目標(biāo)，還包含了影響財(cái)務(wù)目標(biāo)的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素。平衡計(jì)分卡使各公司在追求財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí)，兼顧了為未來(lái)的成長(zhǎng)而培養(yǎng)能力和獲得無(wú)形資產(chǎn)的過(guò)程。

延伸說(shuō)明：   

“平衡計(jì)分卡理論體系”三部主要著作各有側(cè)重點(diǎn)。本書側(cè)重對(duì)戰(zhàn)略的衡量，另外兩本分別是《戰(zhàn)略地圖：化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果》和《戰(zhàn)略中心型組織》，前者側(cè)重對(duì)戰(zhàn)略的描述，后者側(cè)重對(duì)戰(zhàn)略的管理。

作者 | 德石羿資深咨詢顧問(wèn)  王紀(jì)奎