01.戰(zhàn)略項目組合的定位
企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和制定年度業(yè)務計劃的工作，會產(chǎn)生KPI運營與TOPN管理兩大類的工作。其中TOPN是企業(yè)年度的戰(zhàn)略必贏之戰(zhàn)或曰關鍵舉措。此文提到的戰(zhàn)略項目組合就是從TOPN工作拆解分析得到的項目與專項工作的組合。戰(zhàn)略項目組合是企業(yè)TOPN落地的途徑和抓手，企業(yè)通過戰(zhàn)略項目組合的規(guī)劃和運營可以確保項目組合內(nèi)的項目及專項工作保持戰(zhàn)略一致性，并實現(xiàn)整體價值和資源效益最大化。
那么TOPN為何要進一步拆解分析以形成戰(zhàn)略項目組合呢，這個拆解和分析的過程又是怎樣的？下文將進一步進行介紹。
02.TOPN的拆解與分析
企業(yè)的TOPN要進一步拆解分析以形成項目組合的第一個原因是：TOPN的顆粒度一般都很大，涵蓋的范圍比較廣。以XX通信公司2021年度TOPN為例，可以看到每個TOPN舉措都是一項非常廣泛和復雜的工作。
【案例】XX通信公司2021年度面向未來的關鍵TOPN
（1）優(yōu)化產(chǎn)業(yè)組合，增強產(chǎn)業(yè)韌性。
（2）推動5G價值全面發(fā)揮，定義5.5G，牽引5G持續(xù)演進。
（3）以用戶為中心，打造全場景無縫的智慧體驗。
（4）通過技術創(chuàng)新，降低能源消耗、實現(xiàn)低碳社會。
（5）努力解決供應連續(xù)。
如果將一個范圍寬泛，內(nèi)容復雜的工作作為一個項目管理，并非不可以，但需要考慮企業(yè)的項目管理能力是否足夠。在企業(yè)項目管理成熟度不夠的情況下，以某項TOPN直接作為項目進行實施和管理存在較大的風險。
其二，TOPN的顆粒度太大、范圍太廣，需要拆解后以進行可行性分析。在TOPN顆粒度很大的情況下，其內(nèi)部可能包含了多個方面、多種類型，涉及廣泛的干系人的大量工作。如果一項TOPN就作為一個項目進行管理，可能會因為其中的某一項或幾項工作暫時不具備可行性而導致整個項目整體的失敗。因此通過拆解和可行性分析后，將可行的部分進行立項，將大大提高TOPN項目的成功率。而暫時不可行的部分，可納入后備清單，通過前置條件管理，在具備可行性后進行立項，以保障TOPN整體的實現(xiàn)。
其三，對TOPN進行拆解和分析，基于較小的顆粒度規(guī)劃項目，也有利于設置清晰、可量化的項目目標，以保障項目目標和價值的實現(xiàn)。
而TOPN拆解的過程首先是把TOPN拆解為可理解可把控的任務，然后對相關任務進行可行性分析，并分析其與現(xiàn)有（繼承自上一年的TOPN項目組合）項目的關聯(lián)關系，由此得出具備可行性的，顆粒度可把控的任務清單。任務清單中符合立項要求的部分即可以申請進行立項，以項目的方式進行閉環(huán)管理。一般可以從有明確的項目起止時間（非周期性、持續(xù)性），有明確的可交付成果要求，有跨部門集結大量資源的需要等幾個方面來判斷是否符合立項要求。而不符合立項要求的部分可以作為TOPN專項工作由相應部門進行承接。
03.戰(zhàn)略項目組合規(guī)劃及運營流程
戰(zhàn)略項目組合的規(guī)劃和運營在流程上是企業(yè)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃與運營的一部分。企業(yè)在進行戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）時需要輸出年度TOPN。在年度的業(yè)務計劃（BP）和預算的輸出過程中，也需同步輸出戰(zhàn)略項目組合的規(guī)劃以及項目概算。戰(zhàn)略項目概算將作為企業(yè)年度預算的一部分。戰(zhàn)略項目在規(guī)劃時，即已明確其承接的TOPN戰(zhàn)略是什么（可能是TOPN的一部分），此承接的戰(zhàn)略需進行記錄并作為確定項目目標、范圍，進行項目方案設計的依據(jù)。
在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控的流程中，TOPN及戰(zhàn)略項目組合也需作為戰(zhàn)略落地的一部分進行運營和監(jiān)控。TOPN運營除關注每個項目和專項工作的進度、成本、風險等要素外，還應重點關注項目間的關聯(lián)關系協(xié)同及對實現(xiàn)TOPN總體戰(zhàn)略目標的影響。TOPN運營的最終目標是保持項目組合的戰(zhàn)略一致性，并最大化實現(xiàn)項目組合的整體價值和資源效益。
04.單個戰(zhàn)略項目的定義與規(guī)劃
對于戰(zhàn)略項目，其交付的目的不僅僅是完成某項具體的成果，而是要實現(xiàn)其承接的戰(zhàn)略價值，因而其目標往往不容易清晰的定義，項目在執(zhí)行過程中也容易出現(xiàn)跑偏和變更。
為了使戰(zhàn)略項目在正確的方向上實施，并最終實現(xiàn)預期的戰(zhàn)略價值，我們希望在項目初始階段回答清楚“為什么要做，為誰做，做什么，做到什么程度”四個問題，也就是搞清楚項目的①戰(zhàn)略承接②客戶及客戶需求③項目目標④目標的量化⑤項目范圍，五個要素，我們把搞清楚這五個要素的內(nèi)容合稱為戰(zhàn)略項目的定義。
從過程上，項目的定義可以分為三步走。
第一步，明確項目的戰(zhàn)略承接與客戶。戰(zhàn)略來自TOPN或其中一部分，從戰(zhàn)略可以明確此戰(zhàn)略服務的客戶是誰。
第二步，明確項目的目標與范圍。項目目標來自對項目承接戰(zhàn)略的理解，以及對客戶、行業(yè)、標桿和自身的洞察。范圍則是為實現(xiàn)目標需要完成的項目工作的邊界，包括時間范圍、業(yè)務范圍、區(qū)域范圍等。
第三步，對項目目標進行進一步的量化。項目目標的量化一般要對目標的支撐要素進行分析，并依賴項目團隊和專家知識和經(jīng)驗輸出最終結果。
項目目標形成后，可反向?qū)椖砍薪拥膽?zhàn)略價值進行校驗，同時與核心干系人進行溝通確認，以確保項目的價值實現(xiàn)是在正確的戰(zhàn)略方向上。
05.戰(zhàn)略項目的價值管理
戰(zhàn)略項目是企業(yè)戰(zhàn)略價值落地實現(xiàn)的過程載體，價值管理是其項目管理的核心。
一個典型的戰(zhàn)略項目的價值管理過程包括“價值識別”->“價值定義/承諾”->“價值實現(xiàn)/價值過程評價”->“價值整體評價”，對應項目的啟動、計劃、實施、收尾四個階段。對于戰(zhàn)略項目，在啟動階段識別項目承接的戰(zhàn)略，就是識別項目的（戰(zhàn)略）價值，這個工作一般是由管理層或決策層進行。在項目的計劃階段我們進行項目的定義與承諾，即將項目承接的戰(zhàn)略價值進行SMART化的拆解，形成具體的項目價值目標，項目價值目標以量化指標和具體的交付件為呈現(xiàn)形式。項目組基于項目目標向決策層、管理層做出項目承諾，決策層、管理層基于項目目標對項目工作做出評價。
項目實施階段是價值的實現(xiàn)及過程評價階段。
在項目實施過程中價值管理最重要的工作就是監(jiān)控項目的實施是否對準了價值實現(xiàn)，如果項目工作沒有為價值實現(xiàn)服務，需要及時進行糾偏。同時，基于不同類型的項目模式，迭代或敏捷型的項目可能需要設置與項目里程碑相結合的項目價值把控點，在項目價值把控點上需對上一階段項目的價值實現(xiàn)進行衡量與評價，以確定項目是否實現(xiàn)了預設的階段性價值，并決定項目是否可進入下一階段實施，或下一階段需要如何進行調(diào)整。在項目的收尾階段，對應項目價值管理的價值評價階段。此階段項目決策層、管理層對預設的項目價值目標達成情況進行衡量和評價，以確定項目成功與否。
基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務計劃的戰(zhàn)略項目組合是企業(yè)TOPN戰(zhàn)略落地的最重要的途徑和抓手?？茖W的戰(zhàn)略項目組合規(guī)劃和戰(zhàn)略項目組合運營過程能為企業(yè)戰(zhàn)略落地提供有效的保障，使得企業(yè)以整體價值和資源效益最優(yōu)的方式達成戰(zhàn)略目標。價值實現(xiàn)是戰(zhàn)略項目的核心目標，戰(zhàn)略項目的實施過程一般圍繞項目戰(zhàn)略價值的達成來進行，價值管理的過程應與項目實施過程緊密結合。
作者 | 德石羿資深咨詢顧問 賀喜
