作者 | 德石羿咨詢顧問 王建東
01.縱橫交錯：構(gòu)建高效人力投入管控機制以驅(qū)動企業(yè)增長
在當今快速變化的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)對于人力資源的合理配置與高效利用顯得尤為重要。這不僅涉及人才選拔與培訓，更考驗著企業(yè)對人力成本與效益的平衡能力。企業(yè)要想持續(xù)成長并保持競爭優(yōu)勢，必須構(gòu)建一套既靈活又高效的人力投入管控機制。這套體系縱橫交錯，既橫向連接客戶需求與生產(chǎn)力提升，又縱向貫通戰(zhàn)略導向與產(chǎn)品創(chuàng)新，共同驅(qū)動企業(yè)向更高層次邁進。
從現(xiàn)有的企業(yè)實踐來看，華為的薪酬包機制對于人力的投入和管控是非常好的工具，它將員工的個人績效與公司整體目標緊密結(jié)合，既激發(fā)了員工的工作積極性，又確保了公司資源的合理分配。通過對薪酬包的精細化管理，能夠通過總額管理，將管理目標值轉(zhuǎn)化為管理比例，基于業(yè)績成果來決定回報，而不是基于目標完成率，從而有效避免了資源浪費和激勵機制的僵化，使得企業(yè)在面對市場波動時，能夠迅速調(diào)整人力配置，并減少指標調(diào)整分解過程中的博弈，實現(xiàn)組織員工的自我管理、自我激勵、自我約束。
然而，對于大多數(shù)企業(yè)來講，構(gòu)建如此精細的人力投入管控機制仍是一項挑戰(zhàn)。相對于理論，更需要在自身條件下能落地有過程出效果的方案。遺憾的是，在實際的應用中，很多企業(yè)并沒有能力真正落地全面的薪酬包管理體系，在實施過程中，無法妥善處理由于財務(wù)核算能力弱、業(yè)務(wù)周期波動、組織變動頻繁、多發(fā)展階段業(yè)務(wù)混合、人員非整年異動等一系列因素帶來的問題，導致管控機制流于形式，難以發(fā)揮其應有的作用。強行為之，不但起不到想要的效果，還可能對企業(yè)經(jīng)營帶來一些負面效應。
筆者曾經(jīng)受一家年營收百億規(guī)模的企業(yè)委托，為其導入華為的薪酬包管理機制。然而由于該企業(yè)原有的業(yè)務(wù)模式及組織能力與華為存在較大差異，經(jīng)過深度的診斷分析后，筆者和企業(yè)經(jīng)營管理班子形成了共識，該企業(yè)當時尚不具備全面建立薪酬包機制的組織能力，必須結(jié)合企業(yè)自身特點，制定符合實際需要的管控方案。在深度診斷與分析后，企業(yè)與筆者共同明確了一套逐步推進的改革策略，基于企業(yè)“控人效、促增長、自我挑戰(zhàn)高目標”的核心訴求，為其構(gòu)建了縱橫交錯的人力投入管控機制。機制運行后第一年，企業(yè)遇到全球性行業(yè)波谷，大批同行倒閉或虧損，該企業(yè)營收增幅放緩，以前的該企業(yè)營收年均增長16%左右，當年僅增長5%，但是同時，該企業(yè)的百元創(chuàng)利提升了23%，企業(yè)的凈利潤率較歷史平均水平，實現(xiàn)了逆勢上漲。
這一成果充分證明了針對企業(yè)特點量身定制的人力投入管控機制的有效性。在后續(xù)的實踐中，企業(yè)更注重內(nèi)部溝通與反饋，及時調(diào)整策略，保持機制與業(yè)務(wù)變化的適配性。此外，通過持續(xù)優(yōu)化激勵機制，企業(yè)成功營造了積極向上的工作氛圍，為迎接行業(yè)復蘇期做好了充分準備。在這一過程中，企業(yè)和筆者都深刻認識到，精細化管理并非一蹴而就，作為企業(yè)經(jīng)營者和人力資源從業(yè)者，就需要結(jié)合企業(yè)自身業(yè)務(wù)特點，抓住主要矛盾，靈活應用薪酬包核心思想，設(shè)計精簡高效的人力投入管控機制，支撐業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。
以下是關(guān)于該人力投入管控機制的內(nèi)容分享：
a.從前往后之橫：針對成熟業(yè)務(wù)，
從客戶需求到生產(chǎn)力提升的閉環(huán)
在橫向維度上，我們重點優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，強化了客戶需求與生產(chǎn)力的銜接，企業(yè)的人力投入管控機制緊密圍繞客戶需求展開。正如農(nóng)民依據(jù)市場需求播種作物，我們根據(jù)客戶需求的變動，動態(tài)調(diào)整了人力資源的分配，基于客戶需求確定了“打糧食”的生產(chǎn)力布局。通過對成熟業(yè)務(wù)板塊的深入分析，我們針對性地實施了人力資源的合理配置，在成熟的業(yè)務(wù)上，人力資源的配置精準對接市場前線的需求，以打糧食能力建設(shè)為主線，確保打糧食能力配置充足，能夠迅速響應并滿足客戶的有效需求。
首先，直接面向客戶打糧食的前臺力量必須充足，必須保證資源優(yōu)先向與客戶接觸的崗位傾斜，使其具備市場動態(tài)的快速捕捉和客戶需求的即時響應能力。這個群體的薪酬，要用投資的思維而非成本的思維去管理，以滿足客戶的有效需求作為人員配置的標準。在業(yè)務(wù)高速發(fā)展期，甚至要把人效基線或者盈虧平衡線作為底線，采用先投后控原則進行能力配置，即先期基于業(yè)務(wù)預期進行人員投入，后期根據(jù)預期達成情況進行人員的追加或者管控。極端情況下，前臺人員的經(jīng)營性工資包結(jié)余僅可用于人員新增，不用于漲薪或轉(zhuǎn)入獎金包，同時調(diào)高關(guān)聯(lián)增量業(yè)績的經(jīng)營性獎金包提取比例，以牽引前臺團隊配足打糧食力量，抓住市場窗口期，盡可能擴大戰(zhàn)果。這種策略使得前臺團隊在激烈的市場競爭中更具攻擊性，有效提升了客戶滿意度和市場占有率。
其次，在針對成熟業(yè)務(wù)的從前往后的人力投入鏈條中，中后臺的支撐配置尤為關(guān)鍵。在確保前臺團隊具備強大市場沖擊力的同時，中后臺則扮演了堅實后盾的角色。它們不僅要提供高效的服務(wù)支持，還必須為前線團隊賦能，助力其在存量市場中挖掘潛力。對于中后臺通用性崗位的薪酬，用沉沒成本的思維去管理，務(wù)必認識到在人力上增加的成本，都是來自于企業(yè)的凈利潤，如果企業(yè)的凈利潤率是5%，那么增加一個年薪20萬的員工，就需要業(yè)務(wù)增加400萬的營收來支撐。因此在滿足前線業(yè)務(wù)需求的前提下，中后臺核心任務(wù)是把能力建在組織上，通過持續(xù)優(yōu)化流程、強化組織、運用新科技（如AI、HR系統(tǒng)等），乃至于加班兼職等手段，實現(xiàn)中后臺整體效能的持續(xù)提升，加人作為最后的選擇項。中后臺崗位，除了個別替代性弱的核心關(guān)鍵崗位，通常采用先控后投的原則，即新增人員投入后，人效仍然高于管控的目標，而非人效達到目標就進行投入，投入后卻發(fā)現(xiàn)人效又低于管控目標了。條件允許的企業(yè)，中后臺人員投入可以采用薪酬包管理，如果企業(yè)現(xiàn)實狀況不允許，這部分人員的預算可以采用定額卷積法，根據(jù)預算目標值進行管控。即對于企業(yè)的成熟業(yè)務(wù)，在橫線維度上，前臺采用經(jīng)營性薪酬包，中后臺采用定額卷積法。而非采取全面的薪酬包機制。同時，如果企業(yè)財務(wù)能力比較弱，無法像華為一樣，薪資包中包含所有人力成本，甚至包含離職補償金等，可以在滿足人效管控需求的前提下，經(jīng)營性工資包僅包含固定工資（基本工資+崗位工資）；在滿足業(yè)績提升需求的前提下，經(jīng)營性獎金包僅包含直接關(guān)聯(lián)業(yè)績成果的獎金項（增長獎金+專項獎金）。只抓主要矛盾，精簡后的方案能起到合理管控人員投入，激勵多打糧食的效果就行，其它的薪酬項如福利津貼等在整體預算中進行管控。
另外，在從前往后基于打糧食能力建設(shè)進行人力投入的同時，必須建立科學的過程績效考核機制和人均效能提升動態(tài)激勵機制，有效激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，推動整個組織向更高的生產(chǎn)效率邁進。
b.從上往下之縱：針對創(chuàng)新業(yè)務(wù)，
從戰(zhàn)略導向到產(chǎn)品創(chuàng)新的階梯
在縱向維度上，企業(yè)不僅要關(guān)注當前的市場動態(tài)和技術(shù)發(fā)展，更要具備前瞻性的視野，提前布局未來市場，通過產(chǎn)品的創(chuàng)新及升級迭代，不斷改善客戶結(jié)構(gòu)，提升市場占比。這意味著，針對創(chuàng)新業(yè)務(wù)，企業(yè)的人力投入管控機制需緊密跟隨戰(zhàn)略導向，確保創(chuàng)新業(yè)務(wù)組織功能的設(shè)置與市場、技術(shù)趨勢保持同步。吸引并留住頂尖人才，為業(yè)務(wù)與產(chǎn)品創(chuàng)新提供源源不斷的動力，支撐新業(yè)務(wù)實現(xiàn)0-1的突破，進入快速成長期。
首先，需要站在未來看現(xiàn)在，基于戰(zhàn)略規(guī)劃中，3-5年后新業(yè)務(wù)的規(guī)模及價值評估，來進行人員能力的規(guī)劃和投入。也就是說，如果戰(zhàn)略規(guī)劃3年后，這個業(yè)務(wù)的營收規(guī)模能夠達到5個億，那么在項目最初的能力規(guī)劃上，就要投入具備經(jīng)營5個億營收規(guī)模業(yè)務(wù)的能力的負責人，并由他牽頭配置骨干團隊。這部分的成本應該來源于戰(zhàn)略投入，建議是股本的追加或分紅，而不是來自于經(jīng)營性薪酬包，這部分投入的回報，后期會在投資的增值中體現(xiàn)。這部分投入實行?？顚Ｓ?，以實現(xiàn)能力構(gòu)建為標準。同時，這一部分人員投入，也不納入經(jīng)營性薪酬包的人效基線核算中。
其次，對于創(chuàng)新業(yè)務(wù)，要通過設(shè)立具備市場競爭力的固定工資和項目專項激勵、股權(quán)激勵等機制，在保障員工有尊嚴存活的同時，結(jié)合創(chuàng)新業(yè)務(wù)特點，設(shè)置科學合理的績效評價和長短結(jié)合的激勵分配機制，激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情，鼓勵他們基于愿景在各自的領(lǐng)域內(nèi)不斷探索和突破。這種自上而下的戰(zhàn)略導向與自下而上的創(chuàng)新實踐相結(jié)合，將為企業(yè)帶來持續(xù)的增長動力。
以上機制，其實就是華為戰(zhàn)略薪酬包的簡化，從企業(yè)經(jīng)營的角度來講，不需要照搬華為的模式，只要把經(jīng)營和戰(zhàn)略分開、把工資和獎金分開、把人效管控和業(yè)務(wù)激勵分開，結(jié)合企業(yè)特點，采用能夠達成共識的方案，達成戰(zhàn)略目標就可以。
02.縱橫交錯：構(gòu)建高效協(xié)同的生態(tài)系統(tǒng)
對于企業(yè)經(jīng)營來講，橫向與縱向兩個維度并非孤立存在，而是相互交織、相互影響。一個高效的人力投入管控機制必須能夠在這兩個維度之間建立起緊密的聯(lián)系和協(xié)同機制，確保整個組織能夠像一臺精密的機器一樣高效運轉(zhuǎn)。
為了實現(xiàn)這一目標，企業(yè)需要加強內(nèi)部溝通與合作，打破部門壁壘，促進信息共享和資源整合。同時，建立跨部門的協(xié)作團隊和項目制管理機制，確保各項任務(wù)能夠迅速響應市場變化和客戶需求。此外，通過定期的培訓和團建活動，提升員工的綜合素質(zhì)和團隊協(xié)作能力，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。
總之，兵無常勢，水無常形，企業(yè)經(jīng)營不是做學問，能落地有效果才是企業(yè)做事的基本要求。作為人力資源從業(yè)者，結(jié)合企業(yè)自身特點，構(gòu)建高效的人力投入管控機制是企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)增長和競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。通過縱橫交錯的人力布局和協(xié)同機制的建設(shè)，企業(yè)能夠更好地應對市場挑戰(zhàn)和客戶需求的變化，推動企業(yè)不斷向前發(fā)展。同時，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展和組織能力建設(shè)，時機成熟后，導入華為的全面薪酬包管理機制，也是對于業(yè)務(wù)、財經(jīng)、人力資源能力的拉通和整合，將會進一步促進企業(yè)內(nèi)部各項戰(zhàn)略的深度融合，能夠更好的形成組織競爭優(yōu)勢，依靠組織能力而不是個人英雄保障公司持續(xù)健康的發(fā)展。
