作者 | 德石羿咨詢顧問 王建東
01.縱橫交錯(cuò)：構(gòu)建高效人力投入管控機(jī)制以驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)
在當(dāng)今快速變化的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)對(duì)于人力資源的合理配置與高效利用顯得尤為重要。這不僅涉及人才選拔與培訓(xùn)，更考驗(yàn)著企業(yè)對(duì)人力成本與效益的平衡能力。企業(yè)要想持續(xù)成長(zhǎng)并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須構(gòu)建一套既靈活又高效的人力投入管控機(jī)制。這套體系縱橫交錯(cuò)，既橫向連接客戶需求與生產(chǎn)力提升，又縱向貫通戰(zhàn)略導(dǎo)向與產(chǎn)品創(chuàng)新，共同驅(qū)動(dòng)企業(yè)向更高層次邁進(jìn)。
從現(xiàn)有的企業(yè)實(shí)踐來看，華為的薪酬包機(jī)制對(duì)于人力的投入和管控是非常好的工具，它將員工的個(gè)人績(jī)效與公司整體目標(biāo)緊密結(jié)合，既激發(fā)了員工的工作積極性，又確保了公司資源的合理分配。通過對(duì)薪酬包的精細(xì)化管理，能夠通過總額管理，將管理目標(biāo)值轉(zhuǎn)化為管理比例，基于業(yè)績(jī)成果來決定回報(bào)，而不是基于目標(biāo)完成率，從而有效避免了資源浪費(fèi)和激勵(lì)機(jī)制的僵化，使得企業(yè)在面對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)時(shí)，能夠迅速調(diào)整人力配置，并減少指標(biāo)調(diào)整分解過程中的博弈，實(shí)現(xiàn)組織員工的自我管理、自我激勵(lì)、自我約束。
然而，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來講，構(gòu)建如此精細(xì)的人力投入管控機(jī)制仍是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。相對(duì)于理論，更需要在自身?xiàng)l件下能落地有過程出效果的方案。遺憾的是，在實(shí)際的應(yīng)用中，很多企業(yè)并沒有能力真正落地全面的薪酬包管理體系，在實(shí)施過程中，無法妥善處理由于財(cái)務(wù)核算能力弱、業(yè)務(wù)周期波動(dòng)、組織變動(dòng)頻繁、多發(fā)展階段業(yè)務(wù)混合、人員非整年異動(dòng)等一系列因素帶來的問題，導(dǎo)致管控機(jī)制流于形式，難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。強(qiáng)行為之，不但起不到想要的效果，還可能對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來一些負(fù)面效應(yīng)。
筆者曾經(jīng)受一家年?duì)I收百億規(guī)模的企業(yè)委托，為其導(dǎo)入華為的薪酬包管理機(jī)制。然而由于該企業(yè)原有的業(yè)務(wù)模式及組織能力與華為存在較大差異，經(jīng)過深度的診斷分析后，筆者和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理班子形成了共識(shí)，該企業(yè)當(dāng)時(shí)尚不具備全面建立薪酬包機(jī)制的組織能力，必須結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，制定符合實(shí)際需要的管控方案。在深度診斷與分析后，企業(yè)與筆者共同明確了一套逐步推進(jìn)的改革策略，基于企業(yè)“控人效、促增長(zhǎng)、自我挑戰(zhàn)高目標(biāo)”的核心訴求，為其構(gòu)建了縱橫交錯(cuò)的人力投入管控機(jī)制。機(jī)制運(yùn)行后第一年，企業(yè)遇到全球性行業(yè)波谷，大批同行倒閉或虧損，該企業(yè)營(yíng)收增幅放緩，以前的該企業(yè)營(yíng)收年均增長(zhǎng)16%左右，當(dāng)年僅增長(zhǎng)5%，但是同時(shí)，該企業(yè)的百元?jiǎng)?chuàng)利提升了23%，企業(yè)的凈利潤(rùn)率較歷史平均水平，實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)上漲。
這一成果充分證明了針對(duì)企業(yè)特點(diǎn)量身定制的人力投入管控機(jī)制的有效性。在后續(xù)的實(shí)踐中，企業(yè)更注重內(nèi)部溝通與反饋，及時(shí)調(diào)整策略，保持機(jī)制與業(yè)務(wù)變化的適配性。此外，通過持續(xù)優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)成功營(yíng)造了積極向上的工作氛圍，為迎接行業(yè)復(fù)蘇期做好了充分準(zhǔn)備。在這一過程中，企業(yè)和筆者都深刻認(rèn)識(shí)到，精細(xì)化管理并非一蹴而就，作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和人力資源從業(yè)者，就需要結(jié)合企業(yè)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，抓住主要矛盾，靈活應(yīng)用薪酬包核心思想，設(shè)計(jì)精簡(jiǎn)高效的人力投入管控機(jī)制，支撐業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
以下是關(guān)于該人力投入管控機(jī)制的內(nèi)容分享：
a.從前往后之橫：針對(duì)成熟業(yè)務(wù)，
從客戶需求到生產(chǎn)力提升的閉環(huán)
在橫向維度上，我們重點(diǎn)優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)化了客戶需求與生產(chǎn)力的銜接，企業(yè)的人力投入管控機(jī)制緊密圍繞客戶需求展開。正如農(nóng)民依據(jù)市場(chǎng)需求播種作物，我們根據(jù)客戶需求的變動(dòng)，動(dòng)態(tài)調(diào)整了人力資源的分配，基于客戶需求確定了“打糧食”的生產(chǎn)力布局。通過對(duì)成熟業(yè)務(wù)板塊的深入分析，我們針對(duì)性地實(shí)施了人力資源的合理配置，在成熟的業(yè)務(wù)上，人力資源的配置精準(zhǔn)對(duì)接市場(chǎng)前線的需求，以打糧食能力建設(shè)為主線，確保打糧食能力配置充足，能夠迅速響應(yīng)并滿足客戶的有效需求。
首先，直接面向客戶打糧食的前臺(tái)力量必須充足，必須保證資源優(yōu)先向與客戶接觸的崗位傾斜，使其具備市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的快速捕捉和客戶需求的即時(shí)響應(yīng)能力。這個(gè)群體的薪酬，要用投資的思維而非成本的思維去管理，以滿足客戶的有效需求作為人員配置的標(biāo)準(zhǔn)。在業(yè)務(wù)高速發(fā)展期，甚至要把人效基線或者盈虧平衡線作為底線，采用先投后控原則進(jìn)行能力配置，即先期基于業(yè)務(wù)預(yù)期進(jìn)行人員投入，后期根據(jù)預(yù)期達(dá)成情況進(jìn)行人員的追加或者管控。極端情況下，前臺(tái)人員的經(jīng)營(yíng)性工資包結(jié)余僅可用于人員新增，不用于漲薪或轉(zhuǎn)入獎(jiǎng)金包，同時(shí)調(diào)高關(guān)聯(lián)增量業(yè)績(jī)的經(jīng)營(yíng)性獎(jiǎng)金包提取比例，以牽引前臺(tái)團(tuán)隊(duì)配足打糧食力量，抓住市場(chǎng)窗口期，盡可能擴(kuò)大戰(zhàn)果。這種策略使得前臺(tái)團(tuán)隊(duì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中更具攻擊性，有效提升了客戶滿意度和市場(chǎng)占有率。
其次，在針對(duì)成熟業(yè)務(wù)的從前往后的人力投入鏈條中，中后臺(tái)的支撐配置尤為關(guān)鍵。在確保前臺(tái)團(tuán)隊(duì)具備強(qiáng)大市場(chǎng)沖擊力的同時(shí)，中后臺(tái)則扮演了堅(jiān)實(shí)后盾的角色。它們不僅要提供高效的服務(wù)支持，還必須為前線團(tuán)隊(duì)賦能，助力其在存量市場(chǎng)中挖掘潛力。對(duì)于中后臺(tái)通用性崗位的薪酬，用沉沒成本的思維去管理，務(wù)必認(rèn)識(shí)到在人力上增加的成本，都是來自于企業(yè)的凈利潤(rùn)，如果企業(yè)的凈利潤(rùn)率是5%，那么增加一個(gè)年薪20萬的員工，就需要業(yè)務(wù)增加400萬的營(yíng)收來支撐。因此在滿足前線業(yè)務(wù)需求的前提下，中后臺(tái)核心任務(wù)是把能力建在組織上，通過持續(xù)優(yōu)化流程、強(qiáng)化組織、運(yùn)用新科技（如AI、HR系統(tǒng)等），乃至于加班兼職等手段，實(shí)現(xiàn)中后臺(tái)整體效能的持續(xù)提升，加人作為最后的選擇項(xiàng)。中后臺(tái)崗位，除了個(gè)別替代性弱的核心關(guān)鍵崗位，通常采用先控后投的原則，即新增人員投入后，人效仍然高于管控的目標(biāo)，而非人效達(dá)到目標(biāo)就進(jìn)行投入，投入后卻發(fā)現(xiàn)人效又低于管控目標(biāo)了。條件允許的企業(yè)，中后臺(tái)人員投入可以采用薪酬包管理，如果企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況不允許，這部分人員的預(yù)算可以采用定額卷積法，根據(jù)預(yù)算目標(biāo)值進(jìn)行管控。即對(duì)于企業(yè)的成熟業(yè)務(wù)，在橫線維度上，前臺(tái)采用經(jīng)營(yíng)性薪酬包，中后臺(tái)采用定額卷積法。而非采取全面的薪酬包機(jī)制。同時(shí)，如果企業(yè)財(cái)務(wù)能力比較弱，無法像華為一樣，薪資包中包含所有人力成本，甚至包含離職補(bǔ)償金等，可以在滿足人效管控需求的前提下，經(jīng)營(yíng)性工資包僅包含固定工資（基本工資+崗位工資）；在滿足業(yè)績(jī)提升需求的前提下，經(jīng)營(yíng)性獎(jiǎng)金包僅包含直接關(guān)聯(lián)業(yè)績(jī)成果的獎(jiǎng)金項(xiàng)（增長(zhǎng)獎(jiǎng)金+專項(xiàng)獎(jiǎng)金）。只抓主要矛盾，精簡(jiǎn)后的方案能起到合理管控人員投入，激勵(lì)多打糧食的效果就行，其它的薪酬項(xiàng)如福利津貼等在整體預(yù)算中進(jìn)行管控。
另外，在從前往后基于打糧食能力建設(shè)進(jìn)行人力投入的同時(shí)，必須建立科學(xué)的過程績(jī)效考核機(jī)制和人均效能提升動(dòng)態(tài)激勵(lì)機(jī)制，有效激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，推動(dòng)整個(gè)組織向更高的生產(chǎn)效率邁進(jìn)。
b.從上往下之縱：針對(duì)創(chuàng)新業(yè)務(wù)，
從戰(zhàn)略導(dǎo)向到產(chǎn)品創(chuàng)新的階梯
在縱向維度上，企業(yè)不僅要關(guān)注當(dāng)前的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和技術(shù)發(fā)展，更要具備前瞻性的視野，提前布局未來市場(chǎng)，通過產(chǎn)品的創(chuàng)新及升級(jí)迭代，不斷改善客戶結(jié)構(gòu)，提升市場(chǎng)占比。這意味著，針對(duì)創(chuàng)新業(yè)務(wù)，企業(yè)的人力投入管控機(jī)制需緊密跟隨戰(zhàn)略導(dǎo)向，確保創(chuàng)新業(yè)務(wù)組織功能的設(shè)置與市場(chǎng)、技術(shù)趨勢(shì)保持同步。吸引并留住頂尖人才，為業(yè)務(wù)與產(chǎn)品創(chuàng)新提供源源不斷的動(dòng)力，支撐新業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)0-1的突破，進(jìn)入快速成長(zhǎng)期。
首先，需要站在未來看現(xiàn)在，基于戰(zhàn)略規(guī)劃中，3-5年后新業(yè)務(wù)的規(guī)模及價(jià)值評(píng)估，來進(jìn)行人員能力的規(guī)劃和投入。也就是說，如果戰(zhàn)略規(guī)劃3年后，這個(gè)業(yè)務(wù)的營(yíng)收規(guī)模能夠達(dá)到5個(gè)億，那么在項(xiàng)目最初的能力規(guī)劃上，就要投入具備經(jīng)營(yíng)5個(gè)億營(yíng)收規(guī)模業(yè)務(wù)的能力的負(fù)責(zé)人，并由他牽頭配置骨干團(tuán)隊(duì)。這部分的成本應(yīng)該來源于戰(zhàn)略投入，建議是股本的追加或分紅，而不是來自于經(jīng)營(yíng)性薪酬包，這部分投入的回報(bào)，后期會(huì)在投資的增值中體現(xiàn)。這部分投入實(shí)行專款專用，以實(shí)現(xiàn)能力構(gòu)建為標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，這一部分人員投入，也不納入經(jīng)營(yíng)性薪酬包的人效基線核算中。
其次，對(duì)于創(chuàng)新業(yè)務(wù)，要通過設(shè)立具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的固定工資和項(xiàng)目專項(xiàng)激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)等機(jī)制，在保障員工有尊嚴(yán)存活的同時(shí)，結(jié)合創(chuàng)新業(yè)務(wù)特點(diǎn)，設(shè)置科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)和長(zhǎng)短結(jié)合的激勵(lì)分配機(jī)制，激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情，鼓勵(lì)他們基于愿景在各自的領(lǐng)域內(nèi)不斷探索和突破。這種自上而下的戰(zhàn)略導(dǎo)向與自下而上的創(chuàng)新實(shí)踐相結(jié)合，將為企業(yè)帶來持續(xù)的增長(zhǎng)動(dòng)力。
以上機(jī)制，其實(shí)就是華為戰(zhàn)略薪酬包的簡(jiǎn)化，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度來講，不需要照搬華為的模式，只要把經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略分開、把工資和獎(jiǎng)金分開、把人效管控和業(yè)務(wù)激勵(lì)分開，結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，采用能夠達(dá)成共識(shí)的方案，達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)就可以。
02.縱橫交錯(cuò)：構(gòu)建高效協(xié)同的生態(tài)系統(tǒng)
對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)來講，橫向與縱向兩個(gè)維度并非孤立存在，而是相互交織、相互影響。一個(gè)高效的人力投入管控機(jī)制必須能夠在這兩個(gè)維度之間建立起緊密的聯(lián)系和協(xié)同機(jī)制，確保整個(gè)組織能夠像一臺(tái)精密的機(jī)器一樣高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)需要加強(qiáng)內(nèi)部溝通與合作，打破部門壁壘，促進(jìn)信息共享和資源整合。同時(shí)，建立跨部門的協(xié)作團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目制管理機(jī)制，確保各項(xiàng)任務(wù)能夠迅速響應(yīng)市場(chǎng)變化和客戶需求。此外，通過定期的培訓(xùn)和團(tuán)建活動(dòng)，提升員工的綜合素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
總之，兵無常勢(shì)，水無常形，企業(yè)經(jīng)營(yíng)不是做學(xué)問，能落地有效果才是企業(yè)做事的基本要求。作為人力資源從業(yè)者，結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，構(gòu)建高效的人力投入管控機(jī)制是企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。通過縱橫交錯(cuò)的人力布局和協(xié)同機(jī)制的建設(shè)，企業(yè)能夠更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)和客戶需求的變化，推動(dòng)企業(yè)不斷向前發(fā)展。同時(shí)，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展和組織能力建設(shè)，時(shí)機(jī)成熟后，導(dǎo)入華為的全面薪酬包管理機(jī)制，也是對(duì)于業(yè)務(wù)、財(cái)經(jīng)、人力資源能力的拉通和整合，將會(huì)進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)戰(zhàn)略的深度融合，能夠更好的形成組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，依靠組織能力而不是個(gè)人英雄保障公司持續(xù)健康的發(fā)展。
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