以“中產(chǎn)階級”為目標(biāo)消費者的山姆會員店版圖在不斷擴大
過去的4年時間里，山姆會員店數(shù)量從20余家增長至47家，新開門店數(shù)量超過此前24年時間內(nèi)的總和。 官方信息顯示，未來山姆計劃每年新開6-7家新店。在二十多年的積累后，山姆等到了屬于自己“最好的時代”。
而與之相反，中國傳統(tǒng)商超如步步高、盒馬生鮮、永輝等日子卻不那么好過。之前，很多人將之總結(jié)為“消費降級”，但真的如此嗎？ 山姆會員的逆勢增長又說明了什么？這也告訴我們，消費者精準(zhǔn)洞察的重要性。
挖掘客戶的顯性與隱性需求
◆ 你的客戶群體的性別、年齡、購買力、品牌偏好
◆ 在哪些區(qū)域，這類型的群體會比較集中？
◆ 客戶進入到你的門店要購買什么？
◆ 他為什么會選擇在你的門店購買？
◆ ……
不同的購買訴求，會產(chǎn)生不同的購買動力，對零售企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、制造、營銷和供應(yīng)會提出不同的要求。例如，南北方的飲食差異，注定了在餐飲行業(yè)有不同的菜品、口味等。北方人喜歡涮火鍋，那便利店可做的決策就是將火鍋食品類的食材放在最顯眼的位置。
任正非強調(diào)：“要取得成功，必須洞察消費者，深入理解消費者的顯性和隱性需求，用最好的技術(shù)和解決方案滿足甚至超越消費者需求，構(gòu)筑良好的端到端消費者體驗，包括產(chǎn)品體驗、購買體驗和服務(wù)體驗，一個都不能少。”客戶的顯性需求相對比較容易被發(fā)現(xiàn)，可以通過門店購買數(shù)據(jù)、問卷調(diào)研等多種手段獲得，但客戶的隱性需求往往具有一定的隱蔽性，或者說欺騙性。
打個比方說，今天你問一個女孩：“你對另一半的要求是什么？”她可能回答你：“我喜歡1米78以上、長相帥氣、工作穩(wěn)定、能給人安全感的男生?！苯Y(jié)果過了一段時間，你卻發(fā)現(xiàn)，她跟一個1米7的男孩子在一起了。不要驚訝，原因只在于你問得不夠仔細。
我們?nèi)绾潍@得客戶的隱性需求呢？
史玉柱曾分享過一個故事，在腦白金試銷初期他跑到一個公園里調(diào)研，跟一群老頭老太太聊天。其中有一個老人在將保健品吃完了之后，自己舍不得買，又還想吃，就會把吃完了的空盒子放在窗臺上，以此來提醒自己的兒女幫自己買。只是，有時效果不佳。這個故事讓史玉柱開了竅，老人家們的隱性需求是，希望自己的子女給自己買保健品。也就是說，廣告詞應(yīng)該是對子女說，而不是對父母說。“今年過節(jié)不收禮，收禮還收腦白金”由此誕生，史玉柱也迎來了自己的事業(yè)第二春。
贏得客戶滿意不僅要持續(xù)滿足客戶的顯性需求，也要創(chuàng)造性挖掘客戶的隱性需求。這就需要我們的一線工作人員深入貼近客戶，與客戶打成一片，理解需求，發(fā)現(xiàn)需求。這也是華為慣常的市場打法。
同時，要在多樣化的客戶需求中，準(zhǔn)確抓取客戶核心需求，關(guān)鍵不在于做加法，而是需要學(xué)會做減法：分類客戶需求，并進行篩選和排序。
在華為的IPD流程方法中，我們有專門系統(tǒng)性的辦法來分析和歸納客戶的需求，以進行產(chǎn)品和解決方案的開發(fā)。一般而言，我們可以使用魚骨圖方法來對客戶的需求進行篩選和排序。在使用魚骨圖對客戶需求進行排序時，具體的需求得分標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)可以根據(jù)實際情況制定。
隨時掌控客戶的需求變化
本質(zhì)上，企業(yè)是為了滿足客戶的需求而存在的。當(dāng)客戶的需求發(fā)生變化后，整個市場便會發(fā)生變化，這種變化也許很大，也許很小。
歷史上，因為錯失用戶需求變化的巨頭企業(yè)在一夕間坍塌的案例不在少數(shù)，例如柯達。曾經(jīng)的世界500強企業(yè)，占據(jù)了全球三分之二的膠片市場，巔峰時期利潤高達90%，是什么導(dǎo)致了這個巨頭的沒落呢？比較主流的看法是，柯達沒有跟上數(shù)碼相機技術(shù)的潮流，最終被數(shù)碼時代的企業(yè)浪潮拍死在沙灘上。
但有一個極具諷刺意義的真相是：早在1975年，柯達就發(fā)明了第一個數(shù)碼相機，期間陸續(xù)投入了10億美元進行相關(guān)研發(fā)。但是當(dāng)時他們的膠卷業(yè)務(wù)實在太好了，在1999年以前年增長率達到14%，如果加大投入研發(fā)數(shù)碼相機，那么膠片業(yè)務(wù)勢必會受到影響。為了保持傳統(tǒng)膠片市場份額和壟斷地位，繼續(xù)賺取豐厚利潤，柯達高層做出了擱置研究成果的決策。然而，客戶的總體需求已經(jīng)從膠片相機轉(zhuǎn)向數(shù)碼相機。影像技術(shù)生于柯達，毀了柯達。
中國人民大學(xué)教授彭劍鋒從不同的維度指出消費者的需求正在經(jīng)歷四大變化：
第一，消費者需求層次提高，進入品質(zhì)訴求時代；
第二，消費者需求變化加速，并日趨多樣化、個性化；
第三，消費者主權(quán)意識崛起，對產(chǎn)品與服務(wù)信息對稱的知情權(quán)與參與感更大；
第四，消費者的價值訴求不再是單一的功能訴求、碎片化價值，而是一體化的體驗價值、整體價值訴求。
如何透視客戶需求的變化？
鈴木敏文提出“賣方不應(yīng)該從‘為顧客著想’的角度出發(fā)，而是要‘站在顧客的立場上思考’”。
“為顧客著想”，終究還是以買方立場為前提，這其中不乏有基于歷史經(jīng)驗的思維定勢和教條主義。我們很多商家雖然提出了為顧客著想，但又會下意識地就回到賣方立場，基于自身現(xiàn)有能力，提出解決方案，最終還是脫離了消費者的真實需求。而“站在顧客的立場思考”，則跳出了歷史經(jīng)驗的框架，舍棄了賣方立場過往成功經(jīng)驗的支撐，勇于打破教條的束縛，即便會有所損失，也還是會堅定的站在賣方立場。
7-ELEVEN在研發(fā)“紅小豆糯米飯團”時，剛開始由于缺乏相關(guān)蒸制設(shè)備，研發(fā)團隊退而求其次選擇了已有的普通生產(chǎn)工藝，這其實就是典型的賣方思維。盡管需要投入一大筆錢，但鈴木敏文還是拍板決定全國各地的工廠引進專用設(shè)備生產(chǎn)紅小豆糯米飯團。當(dāng)你站在消費者的立場上思考是，消費者必定會有所回饋予你。最終，這款產(chǎn)品也成為了7-ELEVEN的經(jīng)典產(chǎn)品。
華為是怎樣透視客戶需求變化的？從產(chǎn)業(yè)視角、采購視角和動態(tài)視角等多個維度出發(fā)，例如產(chǎn)業(yè)視角，華為非常重視終端用戶的需求，因為所有客戶的需求都是從終端用戶的需求引伸出來的。從采購視角來看，華為對產(chǎn)品質(zhì)量越來越重視，因為客戶在不斷審視自己的采購戰(zhàn)略，越來越注重性價比、產(chǎn)品質(zhì)量以及售后服務(wù)等。從動態(tài)視角看，華為非常關(guān)注市場的變化，并不斷適應(yīng)市場，以加強產(chǎn)品的競爭能力。
市場需求的多元化發(fā)展趨勢已經(jīng)不可逆，抓住和滿足客戶需求，才能為客戶創(chuàng)造價值，企業(yè)才能持續(xù)地生存。如何抓住客戶需求？它要求企業(yè)持續(xù)地洞察市場，并且要轉(zhuǎn)向細分市場洞察。真正弄明白客戶喜歡什么、需要什么、市場利潤點、機會點等信息。只有把握住市場規(guī)律，才能實現(xiàn)商業(yè)成功。
這也就要求我們的企業(yè)要成為六邊形戰(zhàn)士，全鏈路無死角的關(guān)注消費者的變化，并為他們提供恰到好處體驗，這其中包括產(chǎn)品、服務(wù)、營銷、供應(yīng)鏈、采購等方方面面。
作者 | 德石羿咨詢顧問 楊素
