在看這篇文章的朋友，相信你所在的企業(yè)發(fā)展到今天，取得了無數(shù)的成功，也有多次的失敗。我們取得的成功有偶然，也有必然，那該如何確保公司下一次的成功是必然，如何確保公司制定的目標順利完成呢？
公司戰(zhàn)略規(guī)劃是幫我們找準方向，也就是明確我們現(xiàn)在在哪，最終要去哪。
年度業(yè)務計劃是幫我們定目標，明確我們下一步該怎么走，明年要完成什么。
有了方向，有了目標，就需要執(zhí)行來落地。但企業(yè)的資源是有限的，如何在能完成目標的前提下，保證最少的投入呢？
那就需要一套卓越的運營機制，其中最核心的內容就是做好經營分析。
簡單點概括一下，經營分析就是把公司年度目標轉化成“每人每天每件事”，常態(tài)化管理起來，確保“千斤重擔人人挑，人人肩上有指標”，最終支撐企業(yè)年度戰(zhàn)略目標達成。企業(yè)目標達成了，公司的“缸里才有米，員工碗里才有飯吃”。
經營分析的12345
各級管理干部都要有經營的意識，經營的意識要大于管理的意識。——任正非
筆者調查過很多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)中國大多數(shù)民營企業(yè)的經營管理都停留在形式上，主要停留在對人的管理上，如業(yè)績完不成就認為一定是人的問題，完不成業(yè)績就扣績效、扣工資。
這套經營管理的邏輯對小規(guī)模企業(yè)來說可能短期內有效果，但當企業(yè)超過一定規(guī)模后，你就會發(fā)現(xiàn)原來的管理方式就不再適用了。簡單的個人獎懲不一定能正確的牽引組織完成目標，于是就需要引入各種經營管理的方法和工具，但經常是缺乏整體的經營機制建設，導致管理成本增加。
那有沒有一套成熟的經營管理方法和機制呢？筆者結合在標桿企業(yè)多年的工作實踐及企業(yè)的咨詢經驗，總結出了一套完整的、可落地執(zhí)行的經營分析方法論，簡單稱它為“經營分析的12345”。
一個中心：商業(yè)成功，經營分析的所有行為、投入都是為了這一個目標。
企業(yè)的一線人員主要關注如何多打糧食，包括我們的銷售收入、利潤等等，幫公司賺更多的錢。而企業(yè)的錢從哪里來？只有客戶才會出錢買你的產品、買你的服務，所以經營分析可以幫助一線對準客戶期望，更好的服務客戶，才能賺更多的錢。
管理者和非一線人員要通過經營分析關注如何提升土地肥力，提升土地肥力的最終目的是讓企業(yè)這塊土地能產更多的糧食，能夠持續(xù)賺錢，未來也能賺錢。
所以，一個企業(yè)的全體人員需要通過經營分析對齊一個中心：商業(yè)成功。真正的商業(yè)成功，實質上就是在使顧客滿意的同時使企業(yè)盈利！如果我們每個部門都能對準年度經營目標，完成年度經營目標，那經營分析的投入才有意義。
02.【兩大支撐】
思想要不斷碰撞、雜交，才能井噴創(chuàng)造出新思想。——任正非
“一報一會”指的是經營分析報告和經營分析會，這兩大支撐就是我們經營分析工作的精華和核心。對企業(yè)來說這兩大支撐工作做好，我們經營分析工作就相當于做好了60%。
“一報”是指各個部門的經營分析報告。每個部門召開經營分析會的主材料就是經營分析報告，它需要業(yè)務、財經和運營人員來共同完成，主要對準當前經營周期內的指標、問題和解決措施。經營分析報告主要包含四部分：指標展示、根因改進、預測風險、任務令和求助，底層邏輯是識別問題找根因，瞄準差距找機會。
“一會”是指各個部門的經營分析會。經營分析會是基于我們的經營分析報告，討論決策下一步行動計劃，支撐年度目標達成的作戰(zhàn)會議。它是一個經營單元內部進行經營狀況分析、問題探討和策略制定的會議，其目的在于提高企業(yè)的運營效率和盈利能力。
經營分析會開走樣的表現(xiàn)有很多，任何企業(yè)在做經營分析的時候都會帶上企業(yè)獨特的問題，所謂屁股決定腦袋。參加經營分析會的成員都有自己的職責所在，難免會站在自己的部門立場說話。我們允許爭議，允許紅紅臉、吵吵架，但吵完后，會上一定要達成共識，無論是否對你個人或部門有利，會上的共識要貫徹執(zhí)行。所以經營分析會不是批斗會，它更注重的是客觀分析和建設性的討論，大家應該以開放的心態(tài)，共同探討問題，尋求解決方案，以促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和進步。
03.【三個角色】
人人做好本職工作，華為就是英雄的公司。——任正非
三個角色是指業(yè)務、財經與運營。對于經營分析會來說，三個角色宛如定期在公司的舞臺上組織一次演出。運營搭臺，組織相關人員參與經營分析會，對會議整體運作負責；財經報幕，對經營數(shù)據(jù)分析解讀，提出問題，對數(shù)據(jù)準確性負責；業(yè)務唱戲，分析和解決問題為主，對結果負責。經營分析會不是一個人的職責，三個角色在每個環(huán)節(jié)都要互相配合。
在會前，財經根據(jù)數(shù)據(jù)分析找出問題，業(yè)務找根因出對策，運營組織會議對經營分析報告整體負責。會中，業(yè)務匯報，講策略提求助；財經要協(xié)助策略提出，并根據(jù)專業(yè)能力識別業(yè)務的風險，給出合理建議，也要響應業(yè)務的需求；運營做好會議控制、協(xié)調與記錄工作。會后，業(yè)務在組織內分解任務，確保任務有人擔；財經緊盯經營數(shù)據(jù)，與預測對比是否有差距，并反饋給相關人員；運營關注會上決策和任務令求助項是否傳達、執(zhí)行到位，并在這次經營分析會和下次經營分析會期間，關注這幾件事的跟進、預警及閉環(huán)情況。
三個角色雖屬于不同的部門和崗位，但在經營分析上，三者是一個戰(zhàn)壕的戰(zhàn)友，互相幫助、互相協(xié)同，才能把經營分析做好，最終做到“公司缸里有米，我們碗里才有飯”。
04.【四大誤區(qū)】
學會批判華為，就有機會擔負重任。——任正非
經營分析會常見的四大誤區(qū)，也是結合前文提到的經營分析會開走樣的延伸。運營人員在整個經營分析的管理過程中，如果始終清楚自己的定位和管理范圍，避免這四大誤區(qū)，經營分析會的質量就能做到80分以上了。
四大誤區(qū)是什么：
第一，會而不議：最開始引入經營分析會，運營人員可能會把精力全部放在數(shù)據(jù)上，有些部門會把經營分析會開成周會、月會的形式，以匯報進度為主。會上沒有討論，更別提經過討論共識出來的計劃方案了，會上一片和氣，你好我好。這樣看起來很好，但最大的問題是開完經營分析會不一定能發(fā)現(xiàn)問題，或者發(fā)現(xiàn)的問題很淺，長遠來看，一片和氣而沒有議論的經營分析會是不健康的。
第二，議而不決：有的部門理解更深入一點，運營人員導入討論議題后，積累的一個月的問題和怨氣都帶到經營分析會上來。在會上討論甚至是吵吵，我們是鼓勵的，但不鼓勵只提意見、只提需求、相互推脫、不愿擔責、不做決策的行為。我們一定要在看到或多或少的問題，即暴露問題后，延伸到怎么解決問題才是我們的核心。解決問題才能提升業(yè)績或能力，所以過程有議論、有爭議，最后一定要有決策。
第三和第四，決而不行和行而不果，我們結合起來講，具體表現(xiàn)更多體現(xiàn)在會中或會后。會中的表現(xiàn)是經營分析會前面執(zhí)行的很好，包括數(shù)據(jù)、問題、根因、舉措都在正軌上，但到了舉措或者任務令的時候，拆解就出了問題。要么是任務令和舉措提的不合理，具體表現(xiàn)是目標、時間、動作和里程碑設定的不合理，可能和日常經營動作混淆；要么就是體現(xiàn)在會后，針對任務令和舉措沒有明確分工，沒有及時跟進，沒有人配合或者沒有合理的申請支援，種種原因導致任務令閉環(huán)率很低，這是我們現(xiàn)階段大多數(shù)經營單位常出現(xiàn)的問題。
所以為了避免這些問題，組織需要建立健全的決策機制，加強溝通協(xié)調，確保決策的有效執(zhí)行和及時評估執(zhí)行效果。
05.【五大能力】
經過培訓提升能力及水平是大概率事件，少數(shù)尖子是培訓部出來的。——任正非
經營分析的五大能力，是支撐經營分析達成的最終支撐。如果在開經營分析會的時候出現(xiàn)了某些問題，根本原因大概率在能力上。
所以我總結了實踐中各種失敗的案例，提煉了最重要的五大能力。如上圖，其中紅色的三個能力是專業(yè)能力，也可以叫“硬能力”，是指可以通過學習、培訓，運用到工作中去并產生價值的能力，和個人本身的素質沒有太大的關聯(lián)；藍色的是通用能力，也可以叫“軟能力”，和個人的性格、綜合素質相關。對于運營人員來說，3個硬能力和2個軟能力同時具備，才能做好運營工作。
最后再和大家分享一個小故事，這個故事大家可能聽過。明朝抗倭名將戚繼光，曾經帶著一隊軍馬去跟倭寇打仗，沒有想到還沒開始打士兵就要逃跑。他們不僅沒有去進攻敵人，還返回來把其他部隊給沖散，導致陣型大亂?？吹竭@些情況戚繼光也哭笑不得，他當時就總結到：如果沒有一支能征善戰(zhàn)的軍隊，沒有一支思想統(tǒng)一的軍隊，一切的打法都無從做起，于是戚繼光開始訓練自己的軍隊——戚家軍。
戚家軍的主要構成是農民和礦工，有力氣有勇氣，較善戰(zhàn)，但不識字，不懂戰(zhàn)術，更不懂軍法，就是這樣一群人，被戚繼光練了成一支訓練有素、井然有序的隊伍。在后來的一場大戰(zhàn)中，戚家軍3000人對戰(zhàn)5000人的倭寇，戰(zhàn)終殲滅倭寇2000多人，而戚家軍只有幾人受傷。
戚家軍打勝仗不是個人的成功，而是團隊的成功，那如何帶領企業(yè)團隊的成功呢？相信在看這篇文章的朋友，你們走到今天也不是靠一兩個人的成功，而是整個團隊的成功。那如何訓練你們企業(yè)的“戚家軍”，也就是如何打造卓越的運營機制，確保每個部門都能達成經營目標，是每個管理者需要認真思考的問題。
結語：做好經營分析需要方法論，更需要實際的落地。德石羿有一整套的從方法論，到機制，到模板工具的管理體系，由于篇幅有限，還有很多內容不能詳盡于此，如果您對經營分析的12345感興趣，歡迎咨詢德石羿。
作者 | 德石羿咨詢顧問 梁宇
