建立責任中心，明確責任，簡化管理，以數(shù)據(jù)管理和各級報告為抓手，實現(xiàn)組織的自我驅動，以及組織間的協(xié)同作戰(zhàn)，最終保障企業(yè)的商業(yè)成功。
1
明開端：基于規(guī)模與效率，重新審視組織責權利
任正非有次上央視《新聞聯(lián)播》，當主持人問到是如何領導華為不斷成功的，任總用樸素的語言回答：“中國現(xiàn)在又冒出來很多企業(yè)，其實也跟華為一樣，也是專心致志做一件事的。一個人一輩子能做成一件事，已經(jīng)很不簡單了，為什么？中國有 13 億人民，我們這幾個把豆腐磨好，磨成好豆腐，你那幾個企業(yè)好好的去發(fā)豆芽，把豆芽做好！我們 13 億人每個人做好一件事，拼起來就是偉大祖國呀！”
華為 “磨豆腐”的過程，是在各部門的通力合作下完成的，研發(fā)組織開發(fā)產(chǎn)品、生產(chǎn)部門進行生產(chǎn)制造，銷售部門進行客戶開拓和產(chǎn)品銷售，服務部門則是為客戶提供技術支持和售后服務，各個部門各盡其責，共同推動了企業(yè)目標的高效完成。
一個國家的高效運轉、和諧穩(wěn)定，是由社會中的各級組織和老百姓，互相協(xié)作，共同創(chuàng)造的。同樣，對于以商業(yè)成功為目的的企業(yè)來說，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，需要擺脫作坊式的粗放管理模式，建立組織，按照分工和協(xié)同需要，將每個人安放在合適的崗位上，這樣就構成了企業(yè)的基本形態(tài)。
企業(yè)的發(fā)展由簡單到復雜，隨著規(guī)模增長、產(chǎn)業(yè)擴張，不斷增加組織層級、劃分部門。隨著組織層級加多，部門墻增多，上下的匯報關系增多，業(yè)務流程變長，價值創(chuàng)造的鏈條就會加長，權責歸屬也會模糊，下層組織的執(zhí)行力就會變得低下，規(guī)模與效率的天然矛盾就會顯現(xiàn)出來。
責任中心的建立，正是為了削減這一矛盾而產(chǎn)生的。企業(yè)的責任中心，就是指承擔明確經(jīng)濟責任，并享有一定權利，分享對應利益的內(nèi)部單位。
分擔了經(jīng)營責任，就不會有人抱著自己與企業(yè)的經(jīng)營結果無關的心態(tài)。組織與組織之間只有責任大小的差異，相對應的，也擁有著與責任相對應的決策管理權，并且根據(jù)責任的履行情況享受利益分配。
華為把區(qū)域銷售、BG、產(chǎn)品線都視為作戰(zhàn)部門，都要承擔對應的收入、利潤等經(jīng)營指標，而這三類部門涵蓋了華為80%的人數(shù)。當80%的員工都在經(jīng)營指標的壓力和績效激勵的驅動下，獲得了充足的前進動力時，整個公司發(fā)展就是處于不斷提速模式，每個“小螺絲”都在提供助力。在產(chǎn)品線之間、區(qū)域之間、BG之間，有良性競爭，你追我趕，提高了企業(yè)發(fā)展的效率，同時也有相互合力，研發(fā)部門和銷售部門，一個在內(nèi)，一個在外，但又彼此關聯(lián)，形成互鎖機制，共同對戰(zhàn)略目標、市場份額和利潤率等指標負責，從而使得兩個部門能力出一孔，促進企業(yè)目標的達成。
圖1 華為各部門責任中心劃分（示意圖）
經(jīng)營責任的明確劃分，抵消了多層級組織對效率的影響。責任中心將戰(zhàn)略藍圖按產(chǎn)品、區(qū)域等維度分解，確定了更細化的組織目標，形成組織績效KPI和重點工作，各組織只需要各司其職，各盡其力，就能匯集為企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。
2
定目標：按權責劃分責任中心，有效承接戰(zhàn)略
韓信被劉邦任命為大將后，面對漢軍將領們的質疑，他展現(xiàn)出非凡的從容與自信。他逐一詢問并考察將領們，如盧綰、樊噲，精準地指出他們在過往戰(zhàn)斗中的不足，讓兩人無言以對。
當輪到曹參時，韓信以“如果給你十萬大軍，你如何調配？”的問題考驗其軍事才能。曹參回答“各盡其職”，但韓信并未滿足，繼續(xù)深入追問具體細節(jié)，如步兵、騎兵、輜重兵等分配問題，讓曹參及眾將面面相覷，難以應對。韓信進一步提問百萬大軍的調配，更是讓曹參啞口無言，只得反問韓信。
韓信輕松笑答，表示他只需十位能管理十萬大軍且聽從指揮的將軍，自己作為大將軍，只需管好這些將軍即可。面對曹參的質疑，韓信正色回應，以自己的學識、能力、信譽和領導力反駁，令眾將不敢再言。
韓信作為大將軍，能按照組織需要和每個將軍的能力，規(guī)劃好每支軍隊、每個主官的位置，在他的規(guī)劃下，只要每個主官都能盡責，就一定能取得最大程度的勝利，這就是身為大將軍的主要職責所在。至于具體如何統(tǒng)兵，如何調動，這是他手底下的將軍需要盡到的責任。
軍事集團的指揮是這樣，企業(yè)的組織規(guī)劃也是同樣的道理。漢軍是韓信總管組織規(guī)劃和戰(zhàn)斗部署，企業(yè)的情形則各有不同，需要按照企業(yè)發(fā)展需要和組織的特性進行規(guī)劃，提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，確保商業(yè)成功。
為了達到這個效果，在建立責任中心時，必須確保各組織能在明確的責任范圍內(nèi)，進行和完成與責任相對的業(yè)務活動。
企業(yè)不可能只有一個責任中心，所以在進行劃分時，要根據(jù)性質對責任范圍的邊界進行明確區(qū)分。責任邊界分明的前提下，不同組織之間就不會有互相推諉責任的空間。同樣的，組織權利的邊界要與責任邊界對應，不擔責就不行權，反之亦然。
一般來說，企業(yè)的責任中心，根據(jù)組織結構、決策權力的分配以及管理上的差異，可以劃分為五類，如表1所示。
剛起步的小企業(yè)，人員、業(yè)務結構簡單，為了簡化管理，不需要細分組織。當企業(yè)規(guī)模擴張后，就劃分出了收入中心；有了降本節(jié)費的需求，就劃分出了成本中心和費用中心；此時的企業(yè)本身既是投資中心，也是利潤中心。隨著企業(yè)規(guī)模進一步擴張，各個模塊的業(yè)務量增加，管理難度提升，就需要向下劃分若干利潤中心，作為獨立決策的單位進行經(jīng)營管理。
在發(fā)展成集團公司或大型綜合企業(yè)后，需要根據(jù)產(chǎn)品、區(qū)域、客戶等維度對企業(yè)業(yè)務做進一步的劃分，就會向下延伸出分、子公司等，來負責集團某一領域事務，這些分、子公司就成為了二級投資中心。
處在不同階段的企業(yè)，同一組織的定位也是會變化的。在企業(yè)的戰(zhàn)略重心從規(guī)模擴張逐步轉向利潤增長時，有些組織也會逐步將部分收入中心重新定位為利潤中心。
2005年開始，華為在兩年間劃分了7大片區(qū)，100多個代表處，剛開始，這些代表處的定位是收入中心，對收入負責，慢慢地就出現(xiàn)了一些問題，就是這些代表處只注重追求訂單，甚至不惜犧牲利潤，而本應統(tǒng)轄的總部，在遠離一線的情況下，經(jīng)常做出脫離實況的決策，不僅沒協(xié)調好區(qū)域盈利與規(guī)模擴張，反而因為錯誤決策導致錯失訂單。彼時的華為，在察覺到問題越發(fā)嚴重后，任正非毅然推動了轉型變革，將區(qū)域和代表處由收入中心轉型為利潤中心，各中心這才從盲目追求規(guī)模擴張的歧路上回轉。
對于各個組織的定位，都是基于戰(zhàn)略目標和組織的成熟階段確立的，因此也要及時做出適當?shù)恼{整，這才可以讓組織運行方向更符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。
3
抓重點：在管理權限內(nèi)，對關鍵指標施加控制
在實踐中，不同企業(yè)對不同責任中心的經(jīng)濟責任經(jīng)常劃分不清。特別是中后臺部門，比如研發(fā)部門不知如何考核研發(fā)產(chǎn)出與貢獻，也不知如何設計研發(fā)獎金，導致了研發(fā)部門遠離市場與客戶，公司產(chǎn)品沒有競爭力。
筆者在給企業(yè)做咨詢服務時，通常會問研發(fā)部門三個問題：
1．研發(fā)部門的責任與定位?
2．研發(fā)部門考核哪些指標?
3．研發(fā)部門的獎金從哪里來?
從企業(yè)的回答中，就能快速識別這家企業(yè)的研發(fā)管理水平。我得到的答案通常是這樣的：
1．研發(fā)部門的責任就是按時、按質把產(chǎn)品做出來，不超研發(fā)預算就行；至于產(chǎn)品銷售收入、利潤是銷售的事情，研發(fā)決定不了。
2．研發(fā)部門的考核指標主要是關注研發(fā)項目進度、研發(fā)費用預算、研發(fā)產(chǎn)品質量、新產(chǎn)品銷售收人、老產(chǎn)品降本這些方面。
3．研發(fā)部門的獎金來源有兩個：研發(fā)項目獎和部門年終獎，研發(fā)項目獎由項目目標決定，部門年終獎由公司業(yè)績決定。
大部分企業(yè)對以上三個問題的回答，其實是對研發(fā)部門管理的認知進入了一個誤區(qū)，那就是把研發(fā)和其他流程割裂開，沒有把研發(fā)部門的工作評價和銷售表現(xiàn)和產(chǎn)品競爭力等拉通，而是停留在研發(fā)就只管研發(fā)的僵化模式上。事實上，這也是大部分企業(yè)對研發(fā)部門管理及業(yè)績考核的通病。
在華為，研發(fā)部門是華為的重要作戰(zhàn)部門。華為內(nèi)部在對研發(fā)部門的經(jīng)營管理進行控制時，是以經(jīng)營考核為主，與銷售部門的目標互鎖，并且參考了戰(zhàn)略、收入、利潤等相關的指標?？紤]到研發(fā)部門在不同生命周期的投入產(chǎn)出模式有很大差異，華為按不同生命周期的特點做了區(qū)別性的指標牽引。比如在研發(fā)投入期，就會以競爭力為核心，強化戰(zhàn)略目標，以新產(chǎn)品收入占比、銷售毛利率等作為關鍵指標；在成長期，就會更加關注市場份額的增長，用訂貨和收入相關指標進行控制，并且兼顧利潤；在這兩個時期，研發(fā)部門更多的是提高自身的技術基礎和產(chǎn)品競爭力；在進入成熟期后，市場份額穩(wěn)定了，就更強調效益，用銷售毛利率、貢獻利潤、人均貢獻毛利等指標進行控制。這些研發(fā)部門在不同時期關鍵指標的選擇，既符合作戰(zhàn)部門的特點，又兼顧了產(chǎn)品周期性，同時又在部門的管理范疇之類，這也方便部門內(nèi)部通過關鍵指標的表現(xiàn)，對經(jīng)營進行管理和控制。
企業(yè)一般根據(jù)管理職責不同，用關鍵指標的表現(xiàn)對各組織進行結果控制。各責任中心關鍵控制指標如表2所示。
管理職責的不同，決定了管理效果評價指標的差異。但都是圍繞各組織的履責關鍵點，進行指標結果的控制。除了責任中心的類別外，組織運行的不同階段，也會用不同的關鍵指標施加控制。
對于企業(yè)來說，銷售收入、市場份額、利潤是最核心的幾個指標，這些指標的變動直接反映了企業(yè)經(jīng)營質量的變化。
企業(yè)部門的業(yè)績考評指標，是與部門管理職責對應或是關聯(lián)的。譬如產(chǎn)品線負責新產(chǎn)品的研發(fā)和設計工作，要對新產(chǎn)品的產(chǎn)品競爭力負責，所以會將新產(chǎn)品銷售比重和制造毛利率作為關鍵考核指標；同時，產(chǎn)品線部門還會參與產(chǎn)品的市場推廣和銷售支持工作，與營銷部門關系緊密，因此，會將產(chǎn)品的銷售收入也作為考核指標。而生產(chǎn)部門負責生產(chǎn)制造和質量控制，所以會把制造毛利率和初驗按時完成率作為部門考核的核心指標，同時生產(chǎn)部門負責供應鏈管理，因此發(fā)貨額也是其關鍵控制指標之一。
企業(yè)的不同組織部門，都會有各自的組織管理目標。“關鍵”指標，就是要在體現(xiàn)管控重點的前提下，對組織的經(jīng)營成果進行反映，要既能作為上級部門進行考核評價的關鍵，也能成為部門內(nèi)部控制和優(yōu)化的重要抓手。
作者 | 德石羿咨詢顧問 樊鑫
