建立責(zé)任中心，明確責(zé)任，簡(jiǎn)化管理，以數(shù)據(jù)管理和各級(jí)報(bào)告為抓手，實(shí)現(xiàn)組織的自我驅(qū)動(dòng)，以及組織間的協(xié)同作戰(zhàn)，最終保障企業(yè)的商業(yè)成功。
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明開(kāi)端：基于規(guī)模與效率，重新審視組織責(zé)權(quán)利
任正非有次上央視《新聞聯(lián)播》，當(dāng)主持人問(wèn)到是如何領(lǐng)導(dǎo)華為不斷成功的，任總用樸素的語(yǔ)言回答：“中國(guó)現(xiàn)在又冒出來(lái)很多企業(yè)，其實(shí)也跟華為一樣，也是專心致志做一件事的。一個(gè)人一輩子能做成一件事，已經(jīng)很不簡(jiǎn)單了，為什么？中國(guó)有 13 億人民，我們這幾個(gè)把豆腐磨好，磨成好豆腐，你那幾個(gè)企業(yè)好好的去發(fā)豆芽，把豆芽做好！我們 13 億人每個(gè)人做好一件事，拼起來(lái)就是偉大祖國(guó)呀！”
華為 “磨豆腐”的過(guò)程，是在各部門的通力合作下完成的，研發(fā)組織開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、生產(chǎn)部門進(jìn)行生產(chǎn)制造，銷售部門進(jìn)行客戶開(kāi)拓和產(chǎn)品銷售，服務(wù)部門則是為客戶提供技術(shù)支持和售后服務(wù)，各個(gè)部門各盡其責(zé)，共同推動(dòng)了企業(yè)目標(biāo)的高效完成。
一個(gè)國(guó)家的高效運(yùn)轉(zhuǎn)、和諧穩(wěn)定，是由社會(huì)中的各級(jí)組織和老百姓，互相協(xié)作，共同創(chuàng)造的。同樣，對(duì)于以商業(yè)成功為目的的企業(yè)來(lái)說(shuō)，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，需要擺脫作坊式的粗放管理模式，建立組織，按照分工和協(xié)同需要，將每個(gè)人安放在合適的崗位上，這樣就構(gòu)成了企業(yè)的基本形態(tài)。
企業(yè)的發(fā)展由簡(jiǎn)單到復(fù)雜，隨著規(guī)模增長(zhǎng)、產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，不斷增加組織層級(jí)、劃分部門。隨著組織層級(jí)加多，部門墻增多，上下的匯報(bào)關(guān)系增多，業(yè)務(wù)流程變長(zhǎng)，價(jià)值創(chuàng)造的鏈條就會(huì)加長(zhǎng)，權(quán)責(zé)歸屬也會(huì)模糊，下層組織的執(zhí)行力就會(huì)變得低下，規(guī)模與效率的天然矛盾就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。
責(zé)任中心的建立，正是為了削減這一矛盾而產(chǎn)生的。企業(yè)的責(zé)任中心，就是指承擔(dān)明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并享有一定權(quán)利，分享對(duì)應(yīng)利益的內(nèi)部單位。
分擔(dān)了經(jīng)營(yíng)責(zé)任，就不會(huì)有人抱著自己與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果無(wú)關(guān)的心態(tài)。組織與組織之間只有責(zé)任大小的差異，相對(duì)應(yīng)的，也擁有著與責(zé)任相對(duì)應(yīng)的決策管理權(quán)，并且根據(jù)責(zé)任的履行情況享受利益分配。
華為把區(qū)域銷售、BG、產(chǎn)品線都視為作戰(zhàn)部門，都要承擔(dān)對(duì)應(yīng)的收入、利潤(rùn)等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，而這三類部門涵蓋了華為80%的人數(shù)。當(dāng)80%的員工都在經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的壓力和績(jī)效激勵(lì)的驅(qū)動(dòng)下，獲得了充足的前進(jìn)動(dòng)力時(shí)，整個(gè)公司發(fā)展就是處于不斷提速模式，每個(gè)“小螺絲”都在提供助力。在產(chǎn)品線之間、區(qū)域之間、BG之間，有良性競(jìng)爭(zhēng)，你追我趕，提高了企業(yè)發(fā)展的效率，同時(shí)也有相互合力，研發(fā)部門和銷售部門，一個(gè)在內(nèi)，一個(gè)在外，但又彼此關(guān)聯(lián)，形成互鎖機(jī)制，共同對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)、市場(chǎng)份額和利潤(rùn)率等指標(biāo)負(fù)責(zé)，從而使得兩個(gè)部門能力出一孔，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。
圖1 華為各部門責(zé)任中心劃分（示意圖）
經(jīng)營(yíng)責(zé)任的明確劃分，抵消了多層級(jí)組織對(duì)效率的影響。責(zé)任中心將戰(zhàn)略藍(lán)圖按產(chǎn)品、區(qū)域等維度分解，確定了更細(xì)化的組織目標(biāo)，形成組織績(jī)效KPI和重點(diǎn)工作，各組織只需要各司其職，各盡其力，就能匯集為企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2
定目標(biāo)：按權(quán)責(zé)劃分責(zé)任中心，有效承接戰(zhàn)略
韓信被劉邦任命為大將后，面對(duì)漢軍將領(lǐng)們的質(zhì)疑，他展現(xiàn)出非凡的從容與自信。他逐一詢問(wèn)并考察將領(lǐng)們，如盧綰、樊噲，精準(zhǔn)地指出他們?cè)谶^(guò)往戰(zhàn)斗中的不足，讓兩人無(wú)言以對(duì)。
當(dāng)輪到曹參時(shí)，韓信以“如果給你十萬(wàn)大軍，你如何調(diào)配？”的問(wèn)題考驗(yàn)其軍事才能。曹參回答“各盡其職”，但韓信并未滿足，繼續(xù)深入追問(wèn)具體細(xì)節(jié)，如步兵、騎兵、輜重兵等分配問(wèn)題，讓曹參及眾將面面相覷，難以應(yīng)對(duì)。韓信進(jìn)一步提問(wèn)百萬(wàn)大軍的調(diào)配，更是讓曹參啞口無(wú)言，只得反問(wèn)韓信。
韓信輕松笑答，表示他只需十位能管理十萬(wàn)大軍且聽(tīng)從指揮的將軍，自己作為大將軍，只需管好這些將軍即可。面對(duì)曹參的質(zhì)疑，韓信正色回應(yīng)，以自己的學(xué)識(shí)、能力、信譽(yù)和領(lǐng)導(dǎo)力反駁，令眾將不敢再言。
韓信作為大將軍，能按照組織需要和每個(gè)將軍的能力，規(guī)劃好每支軍隊(duì)、每個(gè)主官的位置，在他的規(guī)劃下，只要每個(gè)主官都能盡責(zé)，就一定能取得最大程度的勝利，這就是身為大將軍的主要職責(zé)所在。至于具體如何統(tǒng)兵，如何調(diào)動(dòng)，這是他手底下的將軍需要盡到的責(zé)任。
軍事集團(tuán)的指揮是這樣，企業(yè)的組織規(guī)劃也是同樣的道理。漢軍是韓信總管組織規(guī)劃和戰(zhàn)斗部署，企業(yè)的情形則各有不同，需要按照企業(yè)發(fā)展需要和組織的特性進(jìn)行規(guī)劃，提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，確保商業(yè)成功。
為了達(dá)到這個(gè)效果，在建立責(zé)任中心時(shí)，必須確保各組織能在明確的責(zé)任范圍內(nèi)，進(jìn)行和完成與責(zé)任相對(duì)的業(yè)務(wù)活動(dòng)。
企業(yè)不可能只有一個(gè)責(zé)任中心，所以在進(jìn)行劃分時(shí)，要根據(jù)性質(zhì)對(duì)責(zé)任范圍的邊界進(jìn)行明確區(qū)分。責(zé)任邊界分明的前提下，不同組織之間就不會(huì)有互相推諉責(zé)任的空間。同樣的，組織權(quán)利的邊界要與責(zé)任邊界對(duì)應(yīng)，不擔(dān)責(zé)就不行權(quán)，反之亦然。
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的責(zé)任中心，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)、決策權(quán)力的分配以及管理上的差異，可以劃分為五類，如表1所示。
剛起步的小企業(yè)，人員、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，為了簡(jiǎn)化管理，不需要細(xì)分組織。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張后，就劃分出了收入中心；有了降本節(jié)費(fèi)的需求，就劃分出了成本中心和費(fèi)用中心；此時(shí)的企業(yè)本身既是投資中心，也是利潤(rùn)中心。隨著企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)張，各個(gè)模塊的業(yè)務(wù)量增加，管理難度提升，就需要向下劃分若干利潤(rùn)中心，作為獨(dú)立決策的單位進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。
在發(fā)展成集團(tuán)公司或大型綜合企業(yè)后，需要根據(jù)產(chǎn)品、區(qū)域、客戶等維度對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)做進(jìn)一步的劃分，就會(huì)向下延伸出分、子公司等，來(lái)負(fù)責(zé)集團(tuán)某一領(lǐng)域事務(wù)，這些分、子公司就成為了二級(jí)投資中心。
處在不同階段的企業(yè)，同一組織的定位也是會(huì)變化的。在企業(yè)的戰(zhàn)略重心從規(guī)模擴(kuò)張逐步轉(zhuǎn)向利潤(rùn)增長(zhǎng)時(shí)，有些組織也會(huì)逐步將部分收入中心重新定位為利潤(rùn)中心。
2005年開(kāi)始，華為在兩年間劃分了7大片區(qū)，100多個(gè)代表處，剛開(kāi)始，這些代表處的定位是收入中心，對(duì)收入負(fù)責(zé)，慢慢地就出現(xiàn)了一些問(wèn)題，就是這些代表處只注重追求訂單，甚至不惜犧牲利潤(rùn)，而本應(yīng)統(tǒng)轄的總部，在遠(yuǎn)離一線的情況下，經(jīng)常做出脫離實(shí)況的決策，不僅沒(méi)協(xié)調(diào)好區(qū)域盈利與規(guī)模擴(kuò)張，反而因?yàn)殄e(cuò)誤決策導(dǎo)致錯(cuò)失訂單。彼時(shí)的華為，在察覺(jué)到問(wèn)題越發(fā)嚴(yán)重后，任正非毅然推動(dòng)了轉(zhuǎn)型變革，將區(qū)域和代表處由收入中心轉(zhuǎn)型為利潤(rùn)中心，各中心這才從盲目追求規(guī)模擴(kuò)張的歧路上回轉(zhuǎn)。
對(duì)于各個(gè)組織的定位，都是基于戰(zhàn)略目標(biāo)和組織的成熟階段確立的，因此也要及時(shí)做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，這才可以讓組織運(yùn)行方向更符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。
3
抓重點(diǎn)：在管理權(quán)限內(nèi)，對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)施加控制
在實(shí)踐中，不同企業(yè)對(duì)不同責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任經(jīng)常劃分不清。特別是中后臺(tái)部門，比如研發(fā)部門不知如何考核研發(fā)產(chǎn)出與貢獻(xiàn)，也不知如何設(shè)計(jì)研發(fā)獎(jiǎng)金，導(dǎo)致了研發(fā)部門遠(yuǎn)離市場(chǎng)與客戶，公司產(chǎn)品沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。
筆者在給企業(yè)做咨詢服務(wù)時(shí)，通常會(huì)問(wèn)研發(fā)部門三個(gè)問(wèn)題：
1．研發(fā)部門的責(zé)任與定位?
2．研發(fā)部門考核哪些指標(biāo)?
3．研發(fā)部門的獎(jiǎng)金從哪里來(lái)?
從企業(yè)的回答中，就能快速識(shí)別這家企業(yè)的研發(fā)管理水平。我得到的答案通常是這樣的：
1．研發(fā)部門的責(zé)任就是按時(shí)、按質(zhì)把產(chǎn)品做出來(lái)，不超研發(fā)預(yù)算就行；至于產(chǎn)品銷售收入、利潤(rùn)是銷售的事情，研發(fā)決定不了。
2．研發(fā)部門的考核指標(biāo)主要是關(guān)注研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度、研發(fā)費(fèi)用預(yù)算、研發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量、新產(chǎn)品銷售收人、老產(chǎn)品降本這些方面。
3．研發(fā)部門的獎(jiǎng)金來(lái)源有兩個(gè)：研發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)和部門年終獎(jiǎng)，研發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)由項(xiàng)目目標(biāo)決定，部門年終獎(jiǎng)由公司業(yè)績(jī)決定。
大部分企業(yè)對(duì)以上三個(gè)問(wèn)題的回答，其實(shí)是對(duì)研發(fā)部門管理的認(rèn)知進(jìn)入了一個(gè)誤區(qū)，那就是把研發(fā)和其他流程割裂開(kāi)，沒(méi)有把研發(fā)部門的工作評(píng)價(jià)和銷售表現(xiàn)和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力等拉通，而是停留在研發(fā)就只管研發(fā)的僵化模式上。事實(shí)上，這也是大部分企業(yè)對(duì)研發(fā)部門管理及業(yè)績(jī)考核的通病。
在華為，研發(fā)部門是華為的重要作戰(zhàn)部門。華為內(nèi)部在對(duì)研發(fā)部門的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行控制時(shí)，是以經(jīng)營(yíng)考核為主，與銷售部門的目標(biāo)互鎖，并且參考了戰(zhàn)略、收入、利潤(rùn)等相關(guān)的指標(biāo)。考慮到研發(fā)部門在不同生命周期的投入產(chǎn)出模式有很大差異，華為按不同生命周期的特點(diǎn)做了區(qū)別性的指標(biāo)牽引。比如在研發(fā)投入期，就會(huì)以競(jìng)爭(zhēng)力為核心，強(qiáng)化戰(zhàn)略目標(biāo)，以新產(chǎn)品收入占比、銷售毛利率等作為關(guān)鍵指標(biāo)；在成長(zhǎng)期，就會(huì)更加關(guān)注市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)，用訂貨和收入相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行控制，并且兼顧利潤(rùn)；在這兩個(gè)時(shí)期，研發(fā)部門更多的是提高自身的技術(shù)基礎(chǔ)和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力；在進(jìn)入成熟期后，市場(chǎng)份額穩(wěn)定了，就更強(qiáng)調(diào)效益，用銷售毛利率、貢獻(xiàn)利潤(rùn)、人均貢獻(xiàn)毛利等指標(biāo)進(jìn)行控制。這些研發(fā)部門在不同時(shí)期關(guān)鍵指標(biāo)的選擇，既符合作戰(zhàn)部門的特點(diǎn)，又兼顧了產(chǎn)品周期性，同時(shí)又在部門的管理范疇之類，這也方便部門內(nèi)部通過(guò)關(guān)鍵指標(biāo)的表現(xiàn)，對(duì)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行管理和控制。
企業(yè)一般根據(jù)管理職責(zé)不同，用關(guān)鍵指標(biāo)的表現(xiàn)對(duì)各組織進(jìn)行結(jié)果控制。各責(zé)任中心關(guān)鍵控制指標(biāo)如表2所示。
管理職責(zé)的不同，決定了管理效果評(píng)價(jià)指標(biāo)的差異。但都是圍繞各組織的履責(zé)關(guān)鍵點(diǎn)，進(jìn)行指標(biāo)結(jié)果的控制。除了責(zé)任中心的類別外，組織運(yùn)行的不同階段，也會(huì)用不同的關(guān)鍵指標(biāo)施加控制。
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，銷售收入、市場(chǎng)份額、利潤(rùn)是最核心的幾個(gè)指標(biāo)，這些指標(biāo)的變動(dòng)直接反映了企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的變化。
企業(yè)部門的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)，是與部門管理職責(zé)對(duì)應(yīng)或是關(guān)聯(lián)的。譬如產(chǎn)品線負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計(jì)工作，要對(duì)新產(chǎn)品的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力負(fù)責(zé)，所以會(huì)將新產(chǎn)品銷售比重和制造毛利率作為關(guān)鍵考核指標(biāo)；同時(shí)，產(chǎn)品線部門還會(huì)參與產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣和銷售支持工作，與營(yíng)銷部門關(guān)系緊密，因此，會(huì)將產(chǎn)品的銷售收入也作為考核指標(biāo)。而生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造和質(zhì)量控制，所以會(huì)把制造毛利率和初驗(yàn)按時(shí)完成率作為部門考核的核心指標(biāo)，同時(shí)生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈管理，因此發(fā)貨額也是其關(guān)鍵控制指標(biāo)之一。
企業(yè)的不同組織部門，都會(huì)有各自的組織管理目標(biāo)。“關(guān)鍵”指標(biāo)，就是要在體現(xiàn)管控重點(diǎn)的前提下，對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行反映，要既能作為上級(jí)部門進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的關(guān)鍵，也能成為部門內(nèi)部控制和優(yōu)化的重要抓手。
作者 | 德石羿咨詢顧問(wèn) 樊鑫
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