在不確定時(shí)代，同時(shí)鼓勵(lì)創(chuàng)新與效率的管理能力，成為決定組織長期成敗的重要因素。
一方面，企業(yè)為了當(dāng)下生存，必須充分利用現(xiàn)有資源，保持并提升核心競爭力；另一方面，企業(yè)為了未來的持續(xù)成長與發(fā)展，還需積極投身于研究探索之中，為組織尋求新的戰(zhàn)略機(jī)遇，發(fā)掘新的競爭能力和資源，從而確保企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。構(gòu)建二元性組織，提供了一種新選擇。
什么是二元性組織？從哪里開始構(gòu)建？如何理解戰(zhàn)略背景？怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略選擇？以下內(nèi)容希望給你帶來啟發(fā)。
作者：邁克爾·塔什曼，查爾斯·奧賴?yán)?/span>
來源：《創(chuàng)新躍遷：打造決勝未來的高潛能組織》 湛廬文化
四川人民出版社
技術(shù)革新對某些企業(yè)意味著天堂之門，對另一些企業(yè)則代表著地獄入口。
在全新的技術(shù)平臺(tái)上，行業(yè)主導(dǎo)企業(yè)沉淀下來的經(jīng)驗(yàn)和設(shè)施，往往會(huì)從優(yōu)勢資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槁裨嶙约旱呢?fù)債。
企業(yè)如果想保持持續(xù)競爭力，就必須學(xué)會(huì)玩“空中飛人”的游戲。當(dāng)新技術(shù)的繩索飛向自己的時(shí)候，它必須毅然地舍掉技術(shù)的繩索。不過，要想完美的一躍，企業(yè)就必須打造二元性組織。
二元性組織是2016年公布的管理科學(xué)技術(shù)名詞。定義內(nèi)部既有穩(wěn)定與變革方面的不一致性，同時(shí)又擁有統(tǒng)一戰(zhàn)略與愿景的組織。
這種組織能夠保證企業(yè)充分利用過去的優(yōu)勢，去把握未來的機(jī)會(huì)。當(dāng)你能把舊繩索蕩得非常高時(shí)，就能比別人更有把握抓住下一根繩索。
對于組織而言，要同時(shí)取得今天和明天的成功，管理者就必須能同時(shí)玩轉(zhuǎn)多個(gè)不一致的組織架構(gòu)和文化，并建立和管理二元性組織。
01
缺口，構(gòu)建二元性組織的起點(diǎn)
二元性組織意味著存在兩套并行的系統(tǒng)：一套系統(tǒng)著眼于成本和質(zhì)量，主要針對成熟市場；另一套系統(tǒng)則圍繞速度和適應(yīng)力，主要針對新興市場。
就構(gòu)建二元性而言，組織必須以定義機(jī)遇為起點(diǎn)，繼而形成全新的戰(zhàn)略，并結(jié)合戰(zhàn)略和現(xiàn)實(shí)業(yè)績的缺口，尋找另一元的方向。
對于那些現(xiàn)實(shí)業(yè)績已經(jīng)非常不錯(cuò)的組織，管理者必須通過主動(dòng)地催化危機(jī)，人為制造出缺口。
在一個(gè)多世紀(jì)的時(shí)間里，英國大型企業(yè)集團(tuán)比歐西的工業(yè)用氣部門一直是大英帝國邁向工業(yè)強(qiáng)國征途中的一支生力軍。
公司旗下3.5萬名員工遍布于15個(gè)國家，其業(yè)務(wù)是為食品、鋼鐵以及半導(dǎo)體等各種各樣的用戶，生產(chǎn)和輸送氧氣、氮?dú)?、氦氣以及其他氣體。
比歐西氣體公司在1993年之前一直一路順風(fēng)。然而，當(dāng)有著雄心壯志的香港企業(yè)家，比歐西北太平洋區(qū)域總裁周松崗升任CEO之后，該公司就告別了它的傳統(tǒng)。周松崗很清楚，比歐西氣體公司面臨著一系列新問題。
幾個(gè)關(guān)鍵的國際客戶都在抱怨，從不同區(qū)域得到的價(jià)格、產(chǎn)品和技術(shù)的信息魚龍混雜，令人迷惑。
雖然那些客戶都希望得到全球統(tǒng)一的解決方案，但比歐西決意只提供各自獨(dú)立的區(qū)域服務(wù)。周松崗還認(rèn)為，比歐西的技術(shù)正在被競爭對手甩在身后。隨著競爭對手紛紛憑借嶄新的產(chǎn)品和工藝高歌猛進(jìn)，比歐西似乎只能拿出一些小范圍的創(chuàng)新。
在他看來，公司缺乏開發(fā)新一代技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)全球性創(chuàng)新的能力。盡管周松崗發(fā)現(xiàn)比歐西也有一系列的機(jī)遇，但卻面臨著一群握有大權(quán)的區(qū)域經(jīng)理的阻礙，他們都是比歐西業(yè)績的堅(jiān)定捍衛(wèi)者。周松崗知道，如果沒有區(qū)域經(jīng)理們的助力，公司就不可能發(fā)生任何改變。
02
定義，清晰明確問題和機(jī)遇
無論是比歐西還是美國海軍，如果一個(gè)組織無憂無慮，那么慣性和現(xiàn)狀就會(huì)在幕后破壞應(yīng)有的創(chuàng)新。
相反地，組織遇到的危機(jī)往往會(huì)觸發(fā)實(shí)質(zhì)性的創(chuàng)新和變革。無數(shù)例子告訴我們，變革的必要性總是誕生于危機(jī)狀況中（例如對IBM和瑞士鐘表制造商而言）。
不過，最成功的公司不會(huì)等待危機(jī)來臨，相反，它的經(jīng)理會(huì)說：“如果我們現(xiàn)在不采取行動(dòng)，那么在不遠(yuǎn)的將來就會(huì)遇上麻煩了。”他們會(huì)主動(dòng)地催化危機(jī)，并創(chuàng)造性地解決問題以尋找機(jī)遇。
現(xiàn)在我們要關(guān)注解決管理問題的第一步，即定義問題和機(jī)遇。正如內(nèi)科醫(yī)生會(huì)首先關(guān)注病人的癥狀一樣，管理者必須首先定義組織面臨的關(guān)鍵問題。完成了這一步，他們才能接著診斷出這些問題的根源，并繼而采取對策，并避免發(fā)生意料之外的副作用。
類似地，一旦定義了機(jī)遇，管理者就能分析組織當(dāng)下在哪些方面存在問題，阻礙了哪些部門大展宏圖。
管理者該如何確定最重要的問題或機(jī)遇呢？
首先，管理者（以及其團(tuán)隊(duì)）需要將組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)和愿景梳理清楚。只有完成了這一步，管理者才能進(jìn)一步對組織目前的業(yè)績有一個(gè)中肯的評判。
在對比預(yù)期業(yè)績（根據(jù)戰(zhàn)略、目標(biāo)和愿景得出）和實(shí)際業(yè)績時(shí)，管理者必須能透徹地把握組織業(yè)績反映出的事實(shí)，而不是他們的希望、想象或者祈盼。期望和實(shí)際業(yè)績之間的差距就形成了業(yè)績?nèi)笨?，這是管理者及其團(tuán)隊(duì)必須診斷并解決的事情。
戰(zhàn)略并不僅是高層要關(guān)心的話題。這是每一個(gè)管理崗位的職能中至關(guān)重要的部分。清楚地知道一個(gè)組織或其中的單元想要如何競爭，以及它的目標(biāo)和追求是什么，這是定義問題和井井有條地處理問題的第一步。
如果這一過程中存在任何歧義或不清楚的地方，管理者就很難在當(dāng)下或者未來進(jìn)行有效的管理。有句老話我們聽過很多次了，除非你清楚要去哪里，否則任何一個(gè)方向看起來都沒問題。
根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，管理者在理解關(guān)鍵問題和機(jī)遇時(shí)存在相當(dāng)大的困難。日復(fù)一日地承受著無窮無盡、紛繁復(fù)雜的業(yè)務(wù)壓力，管理者經(jīng)常擠不出足夠的時(shí)間和精力來客觀地定義自己面臨的問題。
然而，在缺乏對問題的清晰定義的情況下，管理者很可能會(huì)實(shí)行一些看似有效的短期措施，但實(shí)際上無法應(yīng)對更龐大的、更嚴(yán)重的長期問題或機(jī)遇。
例如在比歐西氣體，如果周松崗和他的團(tuán)隊(duì)沒有對全球服務(wù)和技術(shù)開發(fā)的重要性做出澄清和達(dá)成共識(shí)，那么管理者的注意力將繼續(xù)局限于本地事務(wù)上。
業(yè)績的問題都是現(xiàn)實(shí)的、直接的，而機(jī)遇則是可能的，比如如果組織在今天不采取行動(dòng)，就可能在未來發(fā)生問題。
優(yōu)秀的管理者即使在那些沒有出現(xiàn)業(yè)績?nèi)笨诘慕M織中，仍會(huì)定義未來的機(jī)遇，讓組織從現(xiàn)在開始就產(chǎn)生動(dòng)力。
與“亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)未晚”相反，我們的建議是，如果組織還沒有遇到麻煩，那么你應(yīng)該想辦法創(chuàng)造出機(jī)遇缺口來給它找麻煩。
西姆斯中尉之所以遇到了麻煩，部分原因就是美國海軍沒有業(yè)績?nèi)笨冢驗(yàn)樗呀?jīng)是世界上精度最高的海軍了。
只有羅斯福意識(shí)到，如果美國海軍不趕在競爭對手之前部署連續(xù)瞄準(zhǔn)火炮，那么在未來就會(huì)遇到麻煩。面對當(dāng)下的成功，我們即便通過強(qiáng)硬手段也得定義機(jī)遇缺口。
定義問題或機(jī)遇的方式取決于預(yù)期的解決方案。每個(gè)管理者都要應(yīng)對許多相似的日常問題，即在組織所面臨的大量問題或機(jī)遇中，決定需要對哪些采取行動(dòng)，即使這樣可能會(huì)影響短期業(yè)績也在所不惜。
除非管理者對期望和結(jié)果之間的差距一清二楚，否則問題或機(jī)遇就很可能變得模棱兩可或成為政治游戲，而創(chuàng)新和變革也因此慘遭扼殺。
03
研判，理解戰(zhàn)略背景的綜合框架
在思考采取何種戰(zhàn)略、奔向何種目標(biāo)以及制訂什么樣的組織愿景時(shí)，該如何下決定呢？
盡管沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，但管理者及其團(tuán)隊(duì)在決定戰(zhàn)略、目標(biāo)和愿景時(shí)，必須考慮三個(gè)關(guān)鍵性環(huán)境的因素：
1．部門運(yùn)作的環(huán)境；
2．管理者可使用的資源；
3．組織或部門的歷史。理解這些機(jī)遇和約束條件，可以幫助管理者構(gòu)建實(shí)事求是的遠(yuǎn)大抱負(fù)和選擇部門的前進(jìn)方向。
△從戰(zhàn)略環(huán)境到戰(zhàn)略選擇
04
環(huán)境，四要素分析法
第一，競爭。在決定戰(zhàn)略、目標(biāo)和愿景時(shí)，管理者必須首先評估其組織在競爭方面面臨的機(jī)遇和威脅。
這些包括有哪些企業(yè)開始涉及其產(chǎn)品線，又有哪些企業(yè)選擇了退出（目前和潛在的競爭對手是誰？）以及競爭對抗的本質(zhì)（成本、服務(wù)、新產(chǎn)品）是什么。
例如，周松崗和他的團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)了一些關(guān)鍵的競爭不僅來自現(xiàn)有的工業(yè)氣體供應(yīng)商（法國煤氣液化公司和美國普萊克斯公司），而且還來自于若干新興的工業(yè)氣體供應(yīng)商。這些競爭者在全球范圍內(nèi)比拼著服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新。
第二，法律、政治、社會(huì)。管理者還需要考慮到法律、政治和社會(huì)的因素會(huì)如何影響他們的競爭能力。
這就要求他們理解收緊管制、放松管制和私有化，乃至生態(tài)問題和顧客的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)狀況的變化，會(huì)如何影響競爭。
對于不同的部門或組織而言，這樣的評估可能包含例如歐盟成立、北美自由貿(mào)易協(xié)議通過、南非種族隔離政策的廢除、德國重新統(tǒng)一之類的因素。
例如，對比歐西來說，歐盟的開放對歐洲的競爭本質(zhì)帶來了直接的影響，正如種族隔離政策的廢除從根本上改變了南非的組織一樣。
第三，技術(shù)。所有涉及服務(wù)和產(chǎn)品的行業(yè)，無論技術(shù)含量的高低，技術(shù)的變化都會(huì)為它們帶來意義重大的發(fā)展機(jī)遇或競爭威脅。
技術(shù)的更新?lián)Q代和產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的升級可能會(huì)以迅雷不及掩耳之勢改變一個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品品類。無論是在信息服務(wù)業(yè)、銀行業(yè)、鋁業(yè)還是汽車制造業(yè)，技術(shù)的更新?lián)Q代總能激化競爭或者引發(fā)一段動(dòng)蕩時(shí)期，老資格的公司常常會(huì)受到威脅，而初出茅廬者則有了機(jī)會(huì)。
鑒于技術(shù)的高額成本和高度復(fù)雜性，以及技術(shù)變化的本性，沒有一家公司能夠掌控技術(shù)變化的步伐和方向。然而，管理者必須在制訂戰(zhàn)略決策時(shí)密切跟蹤技術(shù)方面的機(jī)遇和威脅。
例如，比歐西的周松崗及其團(tuán)隊(duì)不得不對非低溫氣體供應(yīng)商留個(gè)心眼。雖然工業(yè)氣體產(chǎn)業(yè)目前被低溫空氣分離工藝統(tǒng)治，但是如果非低溫技術(shù)趨于完美，那么它就能夠顛覆整個(gè)產(chǎn)業(yè)。
第四，客戶需求。最后，在這個(gè)全面品質(zhì)管理的時(shí)代，管理者需要清楚公司內(nèi)部和外部客戶不斷變化的需求。例如，在比歐西氣體，周松崗的團(tuán)隊(duì)觀察到，有越來越多的客戶是國際客戶，他們想得到整合的氣體供應(yīng)解決方案，而不是比歐西一直以來針對具體國家的方案。
05
資源，戰(zhàn)略彈性的根本保證
每個(gè)管理者還必須確保組織能獲得各種必要的資源，即財(cái)務(wù)方面、技術(shù)方面、聲譽(yù)方面和人力方面，并且實(shí)事求是地評估自身相對于競爭對手的長處和短處。
擁有充足的財(cái)務(wù)、技術(shù)和人力資源的管理者相比資源有限的管理者，在戰(zhàn)略上擁有更大的彈性。
