SDBE領(lǐng)先模型-戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行落地過程中，聯(lián)合作戰(zhàn)的決策模式匹配經(jīng)營管理，通過組織團隊搭建、組織有序分工運作確保戰(zhàn)略落地。其中，戰(zhàn)略運營組織承擔了分層分級管理的業(yè)務(wù)管理BP角色，今天，我們具體聊聊戰(zhàn)略運營BP該怎樣開展工作。
一、戰(zhàn)略運營中心與戰(zhàn)略運營BP的關(guān)系
戰(zhàn)略運營中心：負責組織集團層面戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃的編制，開展公司層面日常運營管理工作。
各組織戰(zhàn)略運營BP：承上啟下，負責本組織的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃的編制，開展本體系層面的日常運營管理工作。
業(yè)務(wù)直接管理部門對其戰(zhàn)略運營BP行使干部建議權(quán)，戰(zhàn)略運營中心作為戰(zhàn)略運營BP的“娘家”，對戰(zhàn)略運營BP行使干部建議否決權(quán)（意思是戰(zhàn)略運營BP需要承接戰(zhàn)略運營中心的整體方向開展本組織的戰(zhàn)略運營相關(guān)工作，不能只站在業(yè)務(wù)組織蒙頭干活；你只按業(yè)務(wù)主管的指令來，不承接戰(zhàn)略運營中心的方向，戰(zhàn)略運營中心有權(quán)否掉你?。?/span>
二、戰(zhàn)略運營BP開展工作的6個關(guān)鍵動作
01.動作1——讀懂一張圖：戰(zhàn)略地圖
戰(zhàn)略地圖上接戰(zhàn)略，下接執(zhí)行，是SDBE領(lǐng)先模型從戰(zhàn)略到執(zhí)行中一個承上啟下的環(huán)節(jié)，也是“戰(zhàn)略解碼”的常用工具之一，通常與平衡計分卡（Balanced Scorecard）一起使用。
戰(zhàn)略地圖的本質(zhì)是用一頁紙將戰(zhàn)略重點完整的表達出來，通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個層面將戰(zhàn)略的選擇、定位、目標以及對能力和策略的要求、實現(xiàn)路徑等表達輸出，幫助企業(yè)結(jié)構(gòu)化、清晰化的解讀戰(zhàn)略目標及承接。
戰(zhàn)略運營BP一方面要讀懂戰(zhàn)略地圖，確認公司層解碼到本組織層面的戰(zhàn)略規(guī)劃是否清晰，是否完整承接，另一方面要在組織內(nèi)部建立戰(zhàn)略共識，并對戰(zhàn)略共識進行動態(tài)化管理。
02.動作2——量化一張表：KPI目標表
戰(zhàn)略解碼之后需要考慮具體組織承接和落地的問題了，量化組織KPI目標表及組織內(nèi)下層組織的KPI目標表對于戰(zhàn)略的有效落地十分關(guān)鍵。為了保持整體邏輯的一致性，我們KPI目標表也同樣采用BSC平衡計分卡工具進行展開。
圍繞企業(yè)愿景與使命，戰(zhàn)略目標應(yīng)該考慮：
財務(wù)層面：在財務(wù)和業(yè)績規(guī)模方面，我們要向股東展示什么？
客戶層面：為實現(xiàn)業(yè)績規(guī)劃，我們應(yīng)當向客戶展示什么？
內(nèi)部運營層面：為股東和客戶滿意，我們要把哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程做得最好？
學習與成長層面：為達到業(yè)績指標我們學習掌握什么，改變與創(chuàng)造什么？
具體參考指標：
03.動作3——管好四維度：IBP、KPI、戰(zhàn)略專題、重點工作
管理IBP：指將公司本年度的各項業(yè)務(wù)計劃，如銷售計劃、人力資源計劃、財務(wù)預(yù)算計劃等進行集成統(tǒng)一管理和監(jiān)控。
管理KPI：指有效管理和監(jiān)控公司的KPI執(zhí)行情況，從而推動和促進組織和個人創(chuàng)造高業(yè)績，成功實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
管理戰(zhàn)略專題：指對公司及各BG、區(qū)域組織、職能部門等業(yè)務(wù)開展和未來發(fā)展有重要影響的重大戰(zhàn)略性問題進行專題研究和管理，如人才、競爭等問題。
管理重點工作：指統(tǒng)一管理和監(jiān)控支撐戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃目標達成的關(guān)鍵性工作，包括產(chǎn)品與解決方案、組織變革、流程再造、市場突破等各類重點工作。
04.動作4——跟好異常件：通過運營儀表盤，掌握KPI指標落地及閉環(huán)管理
組織目標明確之后，重點在于過程的監(jiān)控與管理。
通過運營儀表盤進行高效運作及閉環(huán)管理，分別從業(yè)務(wù)績效方案設(shè)計、監(jiān)控與分析、預(yù)測和預(yù)警、業(yè)務(wù)績效改進四個方面進行例行例會審視，用獎懲激勵措施保障持續(xù)改進和運營。
隨著數(shù)字化管理需求不斷增加，為了業(yè)務(wù)過程管理更加高效，在整體運營儀表盤的運作過程中，同時需要數(shù)字化運營支撐，用數(shù)字技術(shù)優(yōu)化和改進組織的業(yè)務(wù)流程，讓運營模式更加自動化、數(shù)據(jù)驅(qū)動和客戶中心化。
05.動作5——聚焦關(guān)鍵事，做好重點工作管理
通過重點工作管理的4個階段，實施9個關(guān)鍵活動，保障重點工作管理達到4個正確：正確承接、正確啟動、正確執(zhí)行、正確關(guān)閉。
4個階段：規(guī)劃階段（早期介入）、立項階段、監(jiān)控與執(zhí)行階段、結(jié)項階段。
9個關(guān)鍵活動：
規(guī)劃階段，重點完成“工作清單確認及發(fā)布”、“將目標納入主管PBC”工作，做好正確承接。
立項階段，重點完成“Charter評審”及“項目團隊組建”，做好正確啟動。
監(jiān)控與執(zhí)行階段，重點開展“進展管理”、“風險和問題管理”、“變更管理”工作，做好正確執(zhí)行。
結(jié)項階段，重點完成“結(jié)項評審”及“評優(yōu)激勵”，做好正確關(guān)閉。
06.動作6——識別風險點，提前預(yù)防和補救
風險管理工作主要通過4個步驟進行，分別為風險識別、風險分析、風險應(yīng)對、風險控制，4個步驟循環(huán)運作。
風險識別：通過運營過程管理，從客戶端識別投訴點、從內(nèi)部流程制度識別管理風險點、從財務(wù)端識別資金損失風險點等等。
風險分析：在識別風險之后，需要對每個風險進行分析，以確定其可能性（發(fā)生的概率）和影響（如果發(fā)生，對項目的影響程度）；同時對分析后的風險信息收錄風險庫進行管理。
風險應(yīng)對：主要包含風險規(guī)避、風險轉(zhuǎn)移、風險減輕、風險接受這4大應(yīng)對策略。
風險控制：制定《風險跟蹤表》識別到的風險點進行跟進管理，提前做出預(yù)防和應(yīng)對。
作者 | 德石羿資深咨詢顧問 余嬌
