近年來，中國企業(yè)發(fā)展迅速，很多企業(yè)市場份額都已經(jīng)達(dá)到全球行業(yè)領(lǐng)先。比如，中國已經(jīng)成為全球第一大汽車出口國；動力電池領(lǐng)域，中國企業(yè)在全球市場的份額超過60%；在鞋服、小商品領(lǐng)域份額更高，在歐美國家購買的小商品，回家后會發(fā)現(xiàn)很多都印著MADE IN CHINA。
但是即使我們發(fā)展勢能很好，我們也必須清醒的認(rèn)識到，我們和世界級領(lǐng)先企業(yè)依然存在著很大的差距，歷史上已經(jīng)有很多“大”企業(yè)轟然倒塌。2014年，渤海鋼鐵集團(tuán)上榜世界500強(qiáng)，2018年破產(chǎn)。美國安然公司曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)，2000年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排名16位，就是這么一家誰都看好的企業(yè)，步入巔峰后，3個(gè)月宣布破產(chǎn)。
由此我們不得不思考，企業(yè)常青的關(guān)鍵在哪里？如何才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“長期”、“有效”、“增長”？我的觀點(diǎn)是，企業(yè)常青的秘訣在于管理，未來企業(yè)的競爭也是管理的競爭，通過變革構(gòu)建管理體系，造就一個(gè)“強(qiáng)”的企業(yè)而不只是“大”的企業(yè)。華為公司從1998年管理變革開始，變革從未停止，營收也從1998年的90億到2020年8900多億，營收增長了100倍，而且經(jīng)歷了美國的多輪打壓不倒，現(xiàn)在又重新煥發(fā)了冉冉生機(jī)，這就是管理體系的巨大價(jià)值。
一、管理、變革、業(yè)務(wù)的關(guān)系是什么？
01、管理體系不會自生成，必須通過變革構(gòu)建
管理體系涉及到企業(yè)的文化、流程、組織和IT，以及員工能力的提升等各個(gè)方面。涉及到文化的認(rèn)同，思想、意識、行為的轉(zhuǎn)變，管理體系是無法自生成的，和其他的物品也不一樣，無法通過購買獲得，只能通過企業(yè)變革構(gòu)筑企業(yè)的管理體系。
1997年華為高層團(tuán)隊(duì)到美國參觀了休斯、IBM等公司。IBM副總裁送了任總一本關(guān)于IPD的書，回來后華為購買了幾百本，想通過自身來組織管理變革，幾個(gè)月后發(fā)現(xiàn)這條路也是走不通的。
從不知道到知道是一個(gè)過程，從知道到做到就是另外一碼事，在沒有過任何實(shí)操的情況下，想通過一本書、一堂課學(xué)來的內(nèi)容來做管理變革簡直是天方夜譚，不可能做到的，人是不可能揪著自己的頭發(fā)把自己揪起來的，因此，管理體系只能依靠咨詢公司外部力量通過變革構(gòu)建，變革的目的就是構(gòu)建管理體系。
02、通過變革構(gòu)筑的管理體系支撐業(yè)務(wù)從
“此岸”到“彼岸”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)商業(yè)成功
a.業(yè)務(wù)和管理的關(guān)系是什么
管理體系的目的不是為了構(gòu)建一套完美無瑕的系統(tǒng)，而是要支撐業(yè)務(wù)成功。華為認(rèn)可的價(jià)值是“多打糧食”和“增加土地肥力”，很多企業(yè)認(rèn)為管理體系構(gòu)建是為了“增加土地肥力”，是為了企業(yè)有更好的明天。而“多打糧食”是今天的事情，所以兩者是矛盾的，對立的，我認(rèn)為這是不對的。
管理體系的構(gòu)建不僅是為了“增加土地肥力”，而且要對準(zhǔn)業(yè)務(wù)痛點(diǎn)解決業(yè)務(wù)問題，支持“多打糧食”，因此變革構(gòu)建管理體系和業(yè)務(wù)是辯證統(tǒng)一的關(guān)系，不是對立的關(guān)系。當(dāng)然，通過變革構(gòu)建的管理體系涉及到思想、意識、能力、行為的變化和提升，因此一般都需要較長的時(shí)間。但也只有這樣才能系統(tǒng)化解決問題，支撐企業(yè)的長期有效增長。
管理和業(yè)務(wù)的關(guān)系是業(yè)務(wù)先行，管理跟上，業(yè)務(wù)和管理是螺旋式上升的，是一張皮。企業(yè)發(fā)展到一定階段，就會發(fā)現(xiàn)管理跟不上，因此會啟動變革構(gòu)建管理體系，構(gòu)建的管理體系一定要能夠支撐現(xiàn)有的業(yè)務(wù)達(dá)到一個(gè)新的規(guī)模才有意義，如下圖一。企業(yè)一旦啟動變革，就要持續(xù)下去，不斷地根據(jù)外部環(huán)境、業(yè)務(wù)模式的變化完善管理體系，支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。
圖一
構(gòu)建的管理體系如何支撐業(yè)務(wù)？
雖然每個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)都不太一樣，有些是TO B企業(yè)，有些是TO C企業(yè)。無論是TO B還是 TO C企業(yè)，不同行業(yè)的特點(diǎn)也是不一樣的，因此業(yè)務(wù)模式也不一樣，但是所有企業(yè)經(jīng)營的底層邏輯是一樣的，如下圖二。
左邊是企業(yè)的業(yè)務(wù)，無論是什么樣的企業(yè)都可以分為戰(zhàn)略、價(jià)值創(chuàng)造和支撐類業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略是企業(yè)最高等級的業(yè)務(wù)，是企業(yè)未來的方向，所有的價(jià)值創(chuàng)造類業(yè)務(wù)都必須落實(shí)戰(zhàn)略方向，確保企業(yè)走在正確的路上。同時(shí)，支撐類業(yè)務(wù)要支撐價(jià)值創(chuàng)造。圖的右邊是管理三要素：流程、組織、IT。
圖二
◆ 流程是業(yè)務(wù)的最佳實(shí)踐，企業(yè)要構(gòu)建管理體系支撐好業(yè)務(wù)，其實(shí)也很簡單，就是“抄好作業(yè)”，分為三個(gè)層面：
一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)最大的浪費(fèi)是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)，企業(yè)把內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，形成流程，復(fù)制到其他體系，對業(yè)務(wù)就能夠起到極大的支撐作用，這在華為叫做“知識管理”；
第二個(gè)是行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)，我們要支撐企業(yè)業(yè)務(wù)達(dá)到新的規(guī)模，甚至企業(yè)要實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)做到行業(yè)第一，那只總結(jié)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)是不夠的。要看看行業(yè)標(biāo)桿是怎么干的，抄過來形成流程，就有可能支撐企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成；
第三個(gè)是行業(yè)外標(biāo)桿或者全球標(biāo)桿，華為一開始就邀請IBM、美世、埃森哲等全球TOP企業(yè)來做管理咨詢，就是向全球優(yōu)秀標(biāo)桿學(xué)習(xí)，這是通向世界級企業(yè)的必由之路，這也是很多企業(yè)向華為學(xué)習(xí)的原因。
◆ 組織是流程的執(zhí)行主體，流程決定組織；流程中會涉及到各種角色以及角色需要執(zhí)行的活動，角色對應(yīng)崗位，多個(gè)崗位組成組織。理論上講，組織的職能職責(zé)，主管的權(quán)力都是流程中賦予的。
◆ IT使能流程，提升流程的遵從性、提升效率；流程是企業(yè)的法律文件，必須遵從，這是企業(yè)從“人治”到“法治”的載體。但是大部分企業(yè)都沒有把流程提到該有的戰(zhàn)略高度，企業(yè)內(nèi)流程是掛在墻上或者放在抽屜里的一堆漂亮文檔，或者隨意更改，因此需要通過IT系統(tǒng)來固化流程，必須要按照流程規(guī)定業(yè)務(wù)才能走下去，否則業(yè)務(wù)就走不下去。另外，IT系統(tǒng)可以提升運(yùn)營效率。
戰(zhàn)略、價(jià)值創(chuàng)造、支撐類業(yè)務(wù)全部落實(shí)到流程、組織和IT后，企業(yè)的管理體系就會構(gòu)建起來。管理體系就像長江的堤壩，而業(yè)務(wù)就像長江里的水一樣流淌，這就會形成企業(yè)的組織級能力，只要員工按照流程來做，就會取得較好的效果。
b.管理體系的價(jià)值在于形成企業(yè)的組織級能力及核心競爭力，支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成
流程是管理的核心，流程體系構(gòu)建起來以后，企業(yè)就會構(gòu)建起企業(yè)的組織級能力，不再依賴個(gè)人英雄，員工的工作也會標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，就像扳道岔一樣。沒有完善流程體系的企業(yè)，基本上還是“綠皮火車”模式，靠個(gè)人英雄拉動這個(gè)公司前進(jìn)。這些人的離開會對企業(yè)產(chǎn)生巨大影響，同時(shí)跨體系調(diào)動非常困難，人員上崗后沒有流程，沒有操作指導(dǎo)、工具、模板，員工至少需要3-6個(gè)月的時(shí)間摸索，造成大量的時(shí)間浪費(fèi)。
同時(shí)，管理體系能夠形成企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中經(jīng)常會提出很高的戰(zhàn)略目標(biāo)，比如要在未來3-5年超越標(biāo)桿成為行業(yè)第一。但是企業(yè)必須思考憑什么？企業(yè)的核心競爭力和核心競爭優(yōu)勢在哪里？在流程體系構(gòu)建的過程中，標(biāo)桿的作用是巨大的。如前面所述，如果企業(yè)能夠?qū)W習(xí)到全球領(lǐng)先企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)就具備全球領(lǐng)先企業(yè)的核心競爭能力，就能夠支撐戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。
二、為什么企業(yè)變革那么難？
一項(xiàng)分析顯示，企業(yè)變革完全成功的只有8%，為什么企業(yè)變革會那么難？總體上講，變革涉及到企業(yè)所有員工思想、意識及行為的變化，把思想裝到別人的腦袋里本身就是最難的工作。行為的變化也會讓員工從舒適區(qū)到非舒適區(qū)，這些都是很難完成的。另外，變革會涉及到權(quán)力和利益的再分配，一定會觸動一部分人的利益，尤其是企業(yè)的高層，都是權(quán)力和利益的既得利益者，沒有廣闊的胸懷、很強(qiáng)的使命感、謙遜的態(tài)度支持變革是很難的。
另外，我認(rèn)為應(yīng)該從兩個(gè)維度來看現(xiàn)在企業(yè)變革的困境：
01.從企業(yè)內(nèi)部來看
◆ 老板：見過很多企業(yè)的老板，總結(jié)來看主要有三點(diǎn)問題，一個(gè)是授權(quán)下屬去做變革，老板成為旁觀者；第二種情況是急于見效，所有的變革最好在一年內(nèi)完成；第三種是當(dāng)變革遇到阻力時(shí)，反對的聲音比較大時(shí)，老板就退縮了。因此老板層面的主要問題是不擔(dān)責(zé)、沒有戰(zhàn)略決心和戰(zhàn)略耐心。
◆ 高層：作為既得利益者，當(dāng)涉及到自己權(quán)力、利益受損時(shí)，或者消極或者積極地反對變革；
◆ 員工：更加關(guān)心自身利益，即使變革能夠解決員工的痛點(diǎn)問題，但當(dāng)變革中工作量增加或者沒有見到利益時(shí)，會反對變革；
這里要說明的是，支持變革和反對變革不是一成不變的，隨著變革的進(jìn)行可能發(fā)生變化。
02.從變革本身來看
◆ 通過變革構(gòu)建管理體系，見效慢，需要一定時(shí)間，因此對業(yè)務(wù)的支撐效果是逐步顯現(xiàn)的，不會一下子發(fā)生翻天覆地的變化，這個(gè)和企業(yè)的訴求是相悖的；
◆ 受限于企業(yè)各層級的格局、認(rèn)知，變革交付物價(jià)值感不強(qiáng)，企業(yè)員工很容易感覺變革是過來添亂的，不是過來幫忙的。
三、企業(yè)如何變革才能成功？
變革不是一蹴而就的，也無法畢其功于一役，企業(yè)一旦啟動變革就要把變革作為一項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)去抓。并且要將變革作為一項(xiàng)持續(xù)的戰(zhàn)略任務(wù)，因?yàn)槠髽I(yè)面臨的外部環(huán)境、業(yè)務(wù)模式都在不停地變化，管理體系需要不停的優(yōu)化以支撐業(yè)務(wù)成功。如何變革才能成功，我認(rèn)為主要有以下幾點(diǎn)：
01.變革時(shí)機(jī)選擇：要在企業(yè)業(yè)績好的時(shí)候啟動變革
華為曾經(jīng)講過“馬利克曲線”，就是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)上升期啟動變革，打造第二曲線，支撐企業(yè)持續(xù)有效增長。在業(yè)績好的時(shí)候變革，就像我們要在冬天來臨前準(zhǔn)備好過冬的棉衣，在晴天修屋頂是一樣的，未雨綢繆。目前來看，還沒有看到企業(yè)在業(yè)績下滑時(shí)取得變革成功的案例，因?yàn)樵跇I(yè)務(wù)下滑時(shí)，已經(jīng)沒有人力、物力、精力來搞變革了，同時(shí)內(nèi)部阻力會更大。
02.老板要作為變革第一責(zé)任人，不可授權(quán)
現(xiàn)在看到很多企業(yè)發(fā)生的情況是對這一條非常認(rèn)同，形式上也是老板作為責(zé)任人，但實(shí)際上沒有落地，或者讓下屬去做或者認(rèn)為是咨詢公司的事，這都是不對的。變革領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)力，因此老板必須具備一定的變革領(lǐng)導(dǎo)力，能夠通過各種方式營造變革氛圍，讓全體員工意識到企業(yè)的巨大差距，才能從思想、意識層面在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識。
另外，老板還需要對變革節(jié)奏進(jìn)行把握，先變什么后變什么，什么時(shí)候開始變。在華為，曾經(jīng)IBM顧問也建議老板任總啟動IFS變革，但被否決了。因?yàn)楫?dāng)時(shí)任總認(rèn)為華為當(dāng)時(shí)財(cái)經(jīng)的干部厚度、能力都無法承接這項(xiàng)任務(wù)。事實(shí)上三年后才啟動IFS變革，在這期間財(cái)經(jīng)體系補(bǔ)充了大量的業(yè)務(wù)干部，為IFS變革打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，但依然做了八年才完成整體的IFS變革。另外，老板還需要策略性地消除變革阻力，保證變革順利推進(jìn)。
03.變革必須企業(yè)來主導(dǎo)，壓實(shí)責(zé)任
變革一般都會成立變革項(xiàng)目組，企業(yè)和咨詢公司一起組成混凝土組織，共同對變革結(jié)果負(fù)責(zé)。但實(shí)際上，很多企業(yè)都認(rèn)為變革是咨詢公司的事情，沒有認(rèn)為是自己的責(zé)任，所以在變革過程中是被動參與的，做了一點(diǎn)事情都認(rèn)為是在幫咨詢公司的忙，這責(zé)任就顛倒了。
在華為流傳一個(gè)很形象的故事，業(yè)務(wù)主管和IBM的顧問說：來我這里變革吧，我一定大力支持你！IBM顧問拿出了一根繩子，問：你來推一下這根繩子，看看能否推動？作為企業(yè)的老板、高管、員工，如果只是支持變革是不行的，就像那根繩子，必須要從頭上拉動，繩子才會往前走，推是推不動的。因此，企業(yè)才是自己變革的主體，必須要承擔(dān)責(zé)任，主動牽引變革往前走，變革才能成功。
04.選擇一家有經(jīng)驗(yàn)的咨詢公司很重要
變革由企業(yè)主導(dǎo)，但并不意味著咨詢公司不重要，選擇一家有成功變革經(jīng)驗(yàn)的咨詢公司也是成功變革的關(guān)鍵，企業(yè)主導(dǎo)和咨詢公司輔導(dǎo)相輔相成，缺一不可。
05.要有增量利益，不能動存量利益。
變革支撐業(yè)務(wù)增長，隨著企業(yè)的發(fā)展，要讓80%以上的員工都從變革、企業(yè)發(fā)展中受益。
作者 | 德石羿資深咨詢顧問 江輝
