宗馥莉，作為娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后的女兒，在最近這一場(chǎng)“繼承之戰(zhàn)”中，她的領(lǐng)導(dǎo)力和對(duì)企業(yè)的影響，最近無(wú)疑成了公眾討論的熱點(diǎn)。
01宗馥莉在娃哈哈的企業(yè)管理變革中帶來(lái)的啟示
娃哈哈集團(tuán)是中國(guó)知名的飲料企業(yè)，其背后的故事充滿了家族企業(yè)的典型元素：權(quán)力斗爭(zhēng)、代際傳承以及文化沖突。宗馥莉作為宗慶后的女兒，曾一度被視為娃哈哈集團(tuán)的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者。然而，隨著她從公司辭職，而后又回歸的消息傳出，外界對(duì)于宗馥莉的領(lǐng)導(dǎo)力和家族企業(yè)治理的討論愈發(fā)熱烈。
首先，我們要認(rèn)識(shí)到家族企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中常常面臨的一個(gè)核心問(wèn)題：家文化與現(xiàn)代企業(yè)管理文化的沖突。家文化強(qiáng)調(diào)的是親情、忠誠(chéng)和傳統(tǒng)，而現(xiàn)代企業(yè)管理文化則更加注重效率、創(chuàng)新和專業(yè)化。宗馥莉在娃哈哈的領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中，可能就遭遇了這樣的文化碰撞。她可能試圖引入更多的現(xiàn)代管理理念和方法，以期推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新，但這在一定程度上可能與傳統(tǒng)企業(yè)管理和內(nèi)部的利益產(chǎn)生了沖突。
而宗馥莉的孤立無(wú)援也反映了家族企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)上的缺陷。一個(gè)健康的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該能夠確保決策的透明性、合理性和效率。宗馥莉感到孤立，是因?yàn)槿狈τ行У臏贤C(jī)制和團(tuán)隊(duì)協(xié)作。這提示我們，家族企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，應(yīng)該建立起更加開(kāi)放和包容的治理文化，鼓勵(lì)不同的聲音和觀點(diǎn)，以促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。
其次，宗馥莉的辭職可能給我們最大的啟示是領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和展現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)力不僅僅是管理技能和決策能力，更包括了對(duì)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)、對(duì)變革的引領(lǐng)以及在逆境中的堅(jiān)韌不拔。宗馥莉在面對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)，我們看到的是需要更多的支持和資源，以及更加明確和堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)方向。
02火車(chē)快，靠火車(chē)頭帶：領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)企業(yè)至關(guān)重要。我們看看華為和任正非是怎么做的？
領(lǐng)導(dǎo)力不是在課堂上吹著空調(diào)，喝著咖啡，通過(guò)培訓(xùn)就可以獲得的，而是在企業(yè)大量日常具體事務(wù)的處理中，在一次又一次具體困難的解決過(guò)程中積累的。在華為，任正非非常重視‘業(yè)務(wù)主’。搶占上甘嶺，主官首先要‘剃頭宣誓’，誓死奮斗。主官剃個(gè)頭，嗷嗷叫，槍一響，上戰(zhàn)場(chǎng)，誰(shuí)會(huì)不跟你沖?！覜_’‘給我沖’是兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。
任正非：“以后要先找到領(lǐng)頭人，再立項(xiàng)，沒(méi)有合適的人，也別立項(xiàng)。我找一個(gè)主官說(shuō)你來(lái)干這個(gè)項(xiàng)目，主官一上來(lái)先討價(jià)還價(jià)，這樣是不能做出世界一流的產(chǎn)品的。為什么我們很多的改革是半途而廢的？除了IFS(集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型)，財(cái)經(jīng)從頭打到尾以外，很多改革都是改到一半，改革者跑了，這就是機(jī)會(huì)主義者，以后不允許機(jī)會(huì)主義者在我們公司擔(dān)責(zé)?！?/span>
03一定要找到既能夠帶領(lǐng)企業(yè)看清方向，又能夠引導(dǎo)企業(yè)排除萬(wàn)難不斷前進(jìn)的領(lǐng)路人。
其實(shí)早在2010年，任正非就已經(jīng)在內(nèi)部談到了這個(gè)問(wèn)題。他說(shuō):“現(xiàn)在我們已經(jīng)走在通信業(yè)的前沿，要決定下一步該怎么走，其實(shí)是很難的。正如一個(gè)人在茫茫的草原上，也沒(méi)有北斗七星的指引，如何走出去。這二十年，我們占了很大的便宜，有人領(lǐng)路，阿爾卡特、愛(ài)立信、諾基亞、思科等都是我們的領(lǐng)路人。現(xiàn)在沒(méi)有領(lǐng)路人了，就得靠我們自己來(lái)領(lǐng)路。領(lǐng)路是什么概念?就是‘丹柯’。
丹柯是一個(gè)神話人物，他把自己的心掏出來(lái)，用火點(diǎn)燃，為后人照亮前進(jìn)的路。我們也要像丹柯一樣，引領(lǐng)通信領(lǐng)域前進(jìn)的路。這是一個(gè)探索的過(guò)程，在這過(guò)程中，因?yàn)閷?duì)未來(lái)不清晰，可能會(huì)付出極大的代價(jià)。但我們肯定可以找到方向的，找到照亮這個(gè)世界的路，這條路就是‘以客戶為中心’，而不是，‘以技術(shù)為中心’。
任正非曾多次表現(xiàn)出對(duì)做企業(yè)界領(lǐng)袖和背成功包袱的反感，他說(shuō):“不要總想到做領(lǐng)袖的光榮，不要去背上這個(gè)沉重的口號(hào)和包袱，榮譽(yù)對(duì)我們來(lái)說(shuō)是沒(méi)有用的?！?/span>
在他眼里，華為沒(méi)有成功，只有成長(zhǎng)。有人問(wèn)他:“華為何時(shí)將停止增長(zhǎng)?”他的回答是:“我不知道。但華為衰敗、死亡的那天肯定會(huì)到來(lái)，我們所有努力只是盡量遲緩這個(gè)時(shí)間?！?/span>
因此，為實(shí)現(xiàn)“活下去”這一最低綱領(lǐng)，同時(shí)也是最高綱領(lǐng)，華為一定要尋找屬于自己的“丹柯”和“羅文”群體，把他們吸收進(jìn)華為的接班群體，將其塑造為各級(jí)業(yè)務(wù)主官，從而為華為的長(zhǎng)久發(fā)展打下領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。
任正非說(shuō):“我們要?dú)g迎那些胸懷大志、一貧如洗的人進(jìn)入華為公司。他們將是華為公司一支很強(qiáng)的生力軍。在這種情況下，華為公司會(huì)有更強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，有更強(qiáng)的戰(zhàn)斗力我們就可以搶到更多的糧食，有更多的糧食我們就更大地投入，有更大的投入我們就有更大的實(shí)力，我們這幾個(gè)‘更’，就成了良性循環(huán)。在通信行業(yè)上我們要追趕超過(guò)他們，我們?cè)谛畔㈩I(lǐng)域上為什么不能全面超越美國(guó)呢？”
04企業(yè)要高度重視主官參與以及主官的領(lǐng)導(dǎo)力，主官必須對(duì)組織結(jié)果負(fù)責(zé)。
華為通過(guò)對(duì)主官無(wú)比嚴(yán)苛的要求，來(lái)打造堅(jiān)不可摧的組織戰(zhàn)斗力。在任正非心目中，主官的首要的職責(zé)就是帶兵打仗，打勝仗。他必須能在組織最困難的時(shí)刻上前線，“首戰(zhàn)用我，用我必勝”，主官必須有強(qiáng)烈的求勝欲望與堅(jiān)如磐石的信念。
華為的主官基本上不是天天待在辦公室搞管理，而是常年奮戰(zhàn)在前線，對(duì)外要主動(dòng)識(shí)別戰(zhàn)機(jī)，對(duì)內(nèi)還要能識(shí)別影響戰(zhàn)斗力的核心問(wèn)題，采取措施改進(jìn)。
什么樣的組織才能攻無(wú)不克，戰(zhàn)無(wú)不勝？在任正非的眼里，這樣的組織必須有合格的主官?！氨苄芤粋€(gè)，將熊熊一窩”，主官必須是上過(guò)一線，帶過(guò)隊(duì)伍，開(kāi)過(guò)槍，放過(guò)炮的；他還要有戰(zhàn)略洞察力，有勇有謀，敢于勝利，勇于勝利；主官還要敢于決策，勇于擔(dān)責(zé)，在黑茫茫一片中殺出一條血路來(lái)。
任正非多次在公司內(nèi)部要求干部和骨干觀看《亮劍》，并要求寫(xiě)觀后感。因?yàn)樵谒男哪恐?，理想的主官就是李云龍。?dāng)部隊(duì)遇到無(wú)法克服的困難時(shí)，當(dāng)隊(duì)伍遭遇看似無(wú)法戰(zhàn)勝的強(qiáng)大對(duì)手時(shí)，作為主將，必須帶領(lǐng)隊(duì)伍嗷嗷叫地勇敢去面對(duì)。
在任正非心目中，余承東、李杰式的干部，才是華為真正合格的主官。正如《亮劍》中所展現(xiàn)的“亮劍”精神，面對(duì)強(qiáng)大的對(duì)手，即使對(duì)方是天下第一劍，明知不敵，也要毅然亮劍。即使倒下，也要成為一座山，一道嶺！失敗并不可怕，最可怕的是你連面對(duì)的勇氣都沒(méi)有。
任正非堅(jiān)持從成功實(shí)踐中選拔干部，打造富有高度使命感與責(zé)任感，具備戰(zhàn)略洞察能力與決斷力、戰(zhàn)役的管控能力，崇尚戰(zhàn)斗意志、自我犧牲和求真務(wù)實(shí)精神的干部隊(duì)伍。在他的帶領(lǐng)下，華為敢于選拔優(yōu)秀的低級(jí)別員工，也敢于淘汰不作為的高職級(jí)的主官。任正非在內(nèi)部甚至發(fā)文要求如果找不到合適的主官，有些困難的、有挑戰(zhàn)的新業(yè)務(wù)，寧愿先不開(kāi)展。千軍易得，一將難求。鐵血的隊(duì)伍，是由鐵血的主將帶領(lǐng)有血性的隊(duì)伍，用一個(gè)又一個(gè)勝利鑄就的。
主官要帶領(lǐng)整個(gè)組織，要讓勝利成為組織的一種信念、一種執(zhí)念：“除了勝利，我們無(wú)路可走！” 這才是華為超強(qiáng)組織執(zhí)行力的真正秘訣。
這就是領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)于企業(yè)的最重要甚至是全部的意義。
綜上所述，宗馥莉在娃哈哈的領(lǐng)導(dǎo)之路，雖然充滿挑戰(zhàn)，但也為我們提供了關(guān)于家族企業(yè)變革、治理與傳承的深刻洞見(jiàn)。她的經(jīng)驗(yàn)和故事，無(wú)疑將激勵(lì)更多的家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者去思考如何在繼承與創(chuàng)新之間找到平衡，如何在傳統(tǒng)與現(xiàn)代之間架起橋梁。
圖片
以上部分內(nèi)容摘自胡榮豐《華為閉環(huán)戰(zhàn)略管理》一書(shū)
文章部分摘編自德石羿創(chuàng)始人兼首席顧問(wèn)胡榮豐
著作《華為閉環(huán)戰(zhàn)略管理》
編輯：胡靜
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