2024上半年，最卷的行業(yè)莫過于新能源汽車了，包括華為、比亞迪、理想、小米等，這些車企，而與車企有關(guān)的大佬們，比如余承東、雷軍、周鴻祎、李想、李云飛等著實(shí)也成了最卷的一批新能源人。
從隔空打嘴炮，到現(xiàn)場直接開懟，大佬們的卷也是真刀真槍。
這一邊，華為余承東稱“比亞迪是全球第一卷王”的言論，引來了比亞迪品牌公關(guān)總李云飛的直播隔空回懟：比亞迪確實(shí)在卷，但更多是在卷技術(shù)、卷規(guī)模和卷產(chǎn)品。也歡迎其他品牌，把車開到展臺上，同臺競技，臺都搭好了，歡迎大家來。
那一邊，在中國汽車重慶論壇上，長安的朱老總和廣汽的曾老總則是現(xiàn)場直接開懟。
朱老總：看好行業(yè)的“卷”，認(rèn)為卷能良幣驅(qū)除劣幣。
但曾老總卻說：汽車行業(yè)應(yīng)該有大局、格局，長遠(yuǎn)長期主義的戰(zhàn)略，而不是眼前去“卷”。這樣卷下去，現(xiàn)在裁員裁了多少？廣汽也裁了不少，那這樣下去，對社會、對國家會怎么樣？怎么交稅呢？
這兩個雙方一來一回，吃瓜的群眾就很多了。2024上半年這么卷，下半年會更卷，企業(yè)該如何“卷”？
放棄卷，躺平，會怎樣？
我們常說王老吉和加多寶打了11年的官司，最后和其正沒了，可口可樂和百事可樂打架，非常可樂死了。在商戰(zhàn)中，經(jīng)常是老大老二干架，老三被打殘打沒！
在新能源車圈，以華為和賽力斯合作的問界M9為代表的新能源豪車，跟一線的BBA干仗，意料之中，二線豪車現(xiàn)在岌岌可危了。為什么？
顯而易見的，這些一直躺在功勞簿上，吃外資技術(shù)壟斷和時代紅利的大佬們，本身沒有多少核心技術(shù)，自主品牌又非常薄弱。如今外資撤退，大腿抱不到了，市場又卷，一旦沒有了核心競爭力，是會“死”得很快的。
所以，只能以老大哥的姿態(tài)，高高在上地說：不要卷啊，卷起來對誰都不好。卷起來誰來保障就業(yè)和稅收呢？
但是，在市場的叢林法則之下，這一番言論只會引來別人的嘲笑。
所以，還是要卷。怎么卷？
華為余承東說：要卷智能化、卷豪華感、舒適感。卷安全、卷高質(zhì)量、卷卓越、舒享的用戶體驗(yàn)。
小米雷軍說：大家不要在小問題上卷，沒有價值！
蔚來李斌說：“卷”很正常。但避免在無關(guān)緊要的細(xì)節(jié)上過度競爭，卷價格低級了一點(diǎn)，要卷產(chǎn)品、卷價值。
比亞迪李云飛說：比亞迪確實(shí)在卷，但更多是在卷技術(shù)、卷規(guī)模和卷產(chǎn)品。
不要低級地卷價格，而是要卷價值。這是大佬們的一致觀點(diǎn)。
價值來自于哪里？
在產(chǎn)業(yè)不同的發(fā)展階段，因競爭態(tài)勢的不同，波特的五力模型給三個常見的戰(zhàn)略思考方向:成本領(lǐng)先、差異化、專業(yè)化。
一般傳統(tǒng)的企業(yè)管理理論認(rèn)為，這三者在多數(shù)情況下是有沖突的，甚至是矛盾的。但我們看看華為是怎么做的？
華為從實(shí)用主義出發(fā)，信奉拿來主義，“甭管白貓、黑貓，能抓到老鼠的就是好貓”。
華為將這三個戰(zhàn)略很好地糅合在一起。2005年左右，全公司擁有了競爭制勝的三大法寶：產(chǎn)品好，服務(wù)好，成本低，其在全公司主管和員工達(dá)成共識，并最終在全球通信行業(yè)占有一席之地方面，發(fā)揮了非常關(guān)鍵的作用。
（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
要求企業(yè)面對主要競爭對手，必須具備規(guī)模化、高效率的端到端供應(yīng)能力，全力以赴地降低研發(fā)、供應(yīng)、營銷、銷售及服務(wù)等各方面的成本與費(fèi)用。為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，企業(yè)管理者要對成本控制給予高度重視，保證自己的TCO（總擁有成本）低于競爭對手。
在2008年國際金融危機(jī)爆發(fā)之前，華為雖然沒有向外宣傳，但內(nèi)部一直是主要采用這個戰(zhàn)略來與主要對手進(jìn)行競爭，電子通信行業(yè)的其他巨頭或合并，或倒閉，都與華為這種成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略構(gòu)建有直接的關(guān)系。
（2）差異化戰(zhàn)略
差異化就是要在客戶側(cè)建立與眾不同的品牌和心智認(rèn)知。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略有許多方式，如樹立高端品牌形象，保持技術(shù)和性能的領(lǐng)先，依靠良好的客戶服務(wù)，當(dāng)然最理想的是企業(yè)能在幾個主要方面實(shí)現(xiàn)顯著差異化。如果能成功實(shí)施差異化戰(zhàn)略，企業(yè)將有可能在既定行業(yè)中形成自己獨(dú)特的爭優(yōu)勢，從而取得超額利潤。
華為在技術(shù)沒有大幅領(lǐng)先之前，依靠獨(dú)特的“以客戶為中心，以奮斗務(wù)為本”企業(yè)價值觀，憑借價格和服務(wù)（滿意度和速度）兩個方面的優(yōu)勢，在戰(zhàn)略客戶側(cè)成功建立起了自己的差異化品牌形象。
在打入國際市場的中前期，華為的價格比西方主要廠商（如愛立信和諾基亞）略低，而比其他中國企業(yè)（如中興通訊）略高，這個價格也是當(dāng)時主要客戶可以接受的價格，在各方面均衡的情況下，客戶選擇華為成為核心供應(yīng)商的可能性非常大。他們選擇華為實(shí)質(zhì)上就是這個差異化戰(zhàn)略起了作用。
（3）專業(yè)化戰(zhàn)略
專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)聚焦某個特殊的客戶群體、某個細(xì)分產(chǎn)品線或某一細(xì)分區(qū)域，為其提供產(chǎn)品與服務(wù)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，都是強(qiáng)調(diào)要在全行業(yè)范圍內(nèi)競爭，專業(yè)化戰(zhàn)略卻是圍繞“如何很好地為某一特殊目標(biāo)客戶服務(wù)”制定的，企業(yè)所制定與執(zhí)行的每一項核心策略都要緊緊地圍繞這一核心思想。
華為很早就認(rèn)識到，聚焦才能產(chǎn)生力量，才能更好地為既定的客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，尤其是對通信行業(yè)而言。專業(yè)化戰(zhàn)略能夠使企業(yè)以更高的效率、更好的效果為某一細(xì)分客戶群體服務(wù)，可以使企業(yè)通過滿足特殊對象的需要實(shí)現(xiàn)差異化。通過采用這樣的方式，也可以在為細(xì)分客戶服務(wù)時實(shí)現(xiàn)差異化與低成本二者兼得，從而可以使企業(yè)的盈利能力超過行業(yè)平均水平，獲得的成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢也能保護(hù)企業(yè)抵御各種競爭力量的威脅。但采取專業(yè)化戰(zhàn)略也意味著企業(yè)要放棄一部分市場。獲取高利潤率必定以犧牲客戶數(shù)量為代價。
作為杰出的企業(yè)家，任正非善于思考，更善于以弱勝強(qiáng)。那么怎么才能打敗比自己強(qiáng)大的對手呢？就是要在有限的時間、空間和客戶群上進(jìn)行聚焦、在局部形成壓倒性的優(yōu)勢。他在《華為基本法》中指出：“我們堅持壓強(qiáng)原則，在成功的關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略點(diǎn)上，以超過主要競爭對手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。
為此，華為堅持信奉壓強(qiáng)原則。壓強(qiáng)原則就是將有限的資源集中于一點(diǎn)，在資源配置強(qiáng)度上大大超過競爭對手，以求重點(diǎn)突破，然后迅速擴(kuò)大戰(zhàn)果，最終達(dá)到系統(tǒng)領(lǐng)先。在一個時間段，從戰(zhàn)略高度上聚焦通信管道這個主航道，放棄其他支流，“力出一孔，利出一孔”。市場和客戶策略上體現(xiàn)為前期只專注電信戰(zhàn)略大客戶，研發(fā)策略上體現(xiàn)為聚焦核心電信領(lǐng)域的設(shè)備研發(fā)和持續(xù)積累。
華為認(rèn)為自己是一個能力有限的公司，只能在有限的寬度趕超西方公司。若不收窄作用面，壓強(qiáng)就不會增大，就不可能有所突破。任正非曾說:“華為只可能在針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先美國的那些超強(qiáng)公司，如果擴(kuò)展到火柴頭或小木棒那么大，就絕不可能實(shí)現(xiàn)這種超越?！币虼?，華為只允許員工在主航道發(fā)揮主觀能動性與創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新，分散公司的投資與力量?！?/span>
因此，總的來說，2024年下半年，企業(yè)該如何“卷”?主要可以從以上三個方面去思考,大抵能找到答案。
