2024上半年，最卷的行業(yè)莫過(guò)于新能源汽車了，包括華為、比亞迪、理想、小米等，這些車企，而與車企有關(guān)的大佬們，比如余承東、雷軍、周鴻祎、李想、李云飛等著實(shí)也成了最卷的一批新能源人。
從隔空打嘴炮，到現(xiàn)場(chǎng)直接開(kāi)懟，大佬們的卷也是真刀真槍。
這一邊，華為余承東稱“比亞迪是全球第一卷王”的言論，引來(lái)了比亞迪品牌公關(guān)總李云飛的直播隔空回懟：比亞迪確實(shí)在卷，但更多是在卷技術(shù)、卷規(guī)模和卷產(chǎn)品。也歡迎其他品牌，把車開(kāi)到展臺(tái)上，同臺(tái)競(jìng)技，臺(tái)都搭好了，歡迎大家來(lái)。
那一邊，在中國(guó)汽車重慶論壇上，長(zhǎng)安的朱老總和廣汽的曾老總則是現(xiàn)場(chǎng)直接開(kāi)懟。
朱老總：看好行業(yè)的“卷”，認(rèn)為卷能良幣驅(qū)除劣幣。
但曾老總卻說(shuō)：汽車行業(yè)應(yīng)該有大局、格局，長(zhǎng)遠(yuǎn)長(zhǎng)期主義的戰(zhàn)略，而不是眼前去“卷”。這樣卷下去，現(xiàn)在裁員裁了多少？廣汽也裁了不少，那這樣下去，對(duì)社會(huì)、對(duì)國(guó)家會(huì)怎么樣？怎么交稅呢？
這兩個(gè)雙方一來(lái)一回，吃瓜的群眾就很多了。2024上半年這么卷，下半年會(huì)更卷，企業(yè)該如何“卷”？
放棄卷，躺平，會(huì)怎樣？
我們常說(shuō)王老吉和加多寶打了11年的官司，最后和其正沒(méi)了，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)打架，非?？蓸?lè)死了。在商戰(zhàn)中，經(jīng)常是老大老二干架，老三被打殘打沒(méi)！
在新能源車圈，以華為和賽力斯合作的問(wèn)界M9為代表的新能源豪車，跟一線的BBA干仗，意料之中，二線豪車現(xiàn)在岌岌可危了。為什么？
顯而易見(jiàn)的，這些一直躺在功勞簿上，吃外資技術(shù)壟斷和時(shí)代紅利的大佬們，本身沒(méi)有多少核心技術(shù)，自主品牌又非常薄弱。如今外資撤退，大腿抱不到了，市場(chǎng)又卷，一旦沒(méi)有了核心競(jìng)爭(zhēng)力，是會(huì)“死”得很快的。
所以，只能以老大哥的姿態(tài)，高高在上地說(shuō)：不要卷啊，卷起來(lái)對(duì)誰(shuí)都不好。卷起來(lái)誰(shuí)來(lái)保障就業(yè)和稅收呢？
但是，在市場(chǎng)的叢林法則之下，這一番言論只會(huì)引來(lái)別人的嘲笑。
所以，還是要卷。怎么卷？
華為余承東說(shuō)：要卷智能化、卷豪華感、舒適感。卷安全、卷高質(zhì)量、卷卓越、舒享的用戶體驗(yàn)。
小米雷軍說(shuō)：大家不要在小問(wèn)題上卷，沒(méi)有價(jià)值！
蔚來(lái)李斌說(shuō)：“卷”很正常。但避免在無(wú)關(guān)緊要的細(xì)節(jié)上過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，卷價(jià)格低級(jí)了一點(diǎn)，要卷產(chǎn)品、卷價(jià)值。
比亞迪李云飛說(shuō)：比亞迪確實(shí)在卷，但更多是在卷技術(shù)、卷規(guī)模和卷產(chǎn)品。
不要低級(jí)地卷價(jià)格，而是要卷價(jià)值。這是大佬們的一致觀點(diǎn)。
價(jià)值來(lái)自于哪里？
在產(chǎn)業(yè)不同的發(fā)展階段，因競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的不同，波特的五力模型給三個(gè)常見(jiàn)的戰(zhàn)略思考方向:成本領(lǐng)先、差異化、專業(yè)化。
一般傳統(tǒng)的企業(yè)管理理論認(rèn)為，這三者在多數(shù)情況下是有沖突的，甚至是矛盾的。但我們看看華為是怎么做的？
華為從實(shí)用主義出發(fā)，信奉拿來(lái)主義，“甭管白貓、黑貓，能抓到老鼠的就是好貓”。
華為將這三個(gè)戰(zhàn)略很好地糅合在一起。2005年左右，全公司擁有了競(jìng)爭(zhēng)制勝的三大法寶：產(chǎn)品好，服務(wù)好，成本低，其在全公司主管和員工達(dá)成共識(shí)，并最終在全球通信行業(yè)占有一席之地方面，發(fā)揮了非常關(guān)鍵的作用。
（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
要求企業(yè)面對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，必須具備規(guī)?；?、高效率的端到端供應(yīng)能力，全力以赴地降低研發(fā)、供應(yīng)、營(yíng)銷、銷售及服務(wù)等各方面的成本與費(fèi)用。為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，企業(yè)管理者要對(duì)成本控制給予高度重視，保證自己的TCO（總擁有成本）低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
在2008年國(guó)際金融危機(jī)爆發(fā)之前，華為雖然沒(méi)有向外宣傳，但內(nèi)部一直是主要采用這個(gè)戰(zhàn)略來(lái)與主要對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，電子通信行業(yè)的其他巨頭或合并，或倒閉，都與華為這種成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略構(gòu)建有直接的關(guān)系。
（2）差異化戰(zhàn)略
差異化就是要在客戶側(cè)建立與眾不同的品牌和心智認(rèn)知。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略有許多方式，如樹立高端品牌形象，保持技術(shù)和性能的領(lǐng)先，依靠良好的客戶服務(wù)，當(dāng)然最理想的是企業(yè)能在幾個(gè)主要方面實(shí)現(xiàn)顯著差異化。如果能成功實(shí)施差異化戰(zhàn)略，企業(yè)將有可能在既定行業(yè)中形成自己獨(dú)特的爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而取得超額利潤(rùn)。
華為在技術(shù)沒(méi)有大幅領(lǐng)先之前，依靠獨(dú)特的“以客戶為中心，以?shī)^斗務(wù)為本”企業(yè)價(jià)值觀，憑借價(jià)格和服務(wù)（滿意度和速度）兩個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)，在戰(zhàn)略客戶側(cè)成功建立起了自己的差異化品牌形象。
在打入國(guó)際市場(chǎng)的中前期，華為的價(jià)格比西方主要廠商（如愛(ài)立信和諾基亞）略低，而比其他中國(guó)企業(yè)（如中興通訊）略高，這個(gè)價(jià)格也是當(dāng)時(shí)主要客戶可以接受的價(jià)格，在各方面均衡的情況下，客戶選擇華為成為核心供應(yīng)商的可能性非常大。他們選擇華為實(shí)質(zhì)上就是這個(gè)差異化戰(zhàn)略起了作用。
（3）專業(yè)化戰(zhàn)略
專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)聚焦某個(gè)特殊的客戶群體、某個(gè)細(xì)分產(chǎn)品線或某一細(xì)分區(qū)域，為其提供產(chǎn)品與服務(wù)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，都是強(qiáng)調(diào)要在全行業(yè)范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，專業(yè)化戰(zhàn)略卻是圍繞“如何很好地為某一特殊目標(biāo)客戶服務(wù)”制定的，企業(yè)所制定與執(zhí)行的每一項(xiàng)核心策略都要緊緊地圍繞這一核心思想。
華為很早就認(rèn)識(shí)到，聚焦才能產(chǎn)生力量，才能更好地為既定的客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，尤其是對(duì)通信行業(yè)而言。專業(yè)化戰(zhàn)略能夠使企業(yè)以更高的效率、更好的效果為某一細(xì)分客戶群體服務(wù)，可以使企業(yè)通過(guò)滿足特殊對(duì)象的需要實(shí)現(xiàn)差異化。通過(guò)采用這樣的方式，也可以在為細(xì)分客戶服務(wù)時(shí)實(shí)現(xiàn)差異化與低成本二者兼得，從而可以使企業(yè)的盈利能力超過(guò)行業(yè)平均水平，獲得的成本優(yōu)勢(shì)或差異化優(yōu)勢(shì)也能保護(hù)企業(yè)抵御各種競(jìng)爭(zhēng)力量的威脅。但采取專業(yè)化戰(zhàn)略也意味著企業(yè)要放棄一部分市場(chǎng)。獲取高利潤(rùn)率必定以犧牲客戶數(shù)量為代價(jià)。
作為杰出的企業(yè)家，任正非善于思考，更善于以弱勝?gòu)?qiáng)。那么怎么才能打敗比自己強(qiáng)大的對(duì)手呢？就是要在有限的時(shí)間、空間和客戶群上進(jìn)行聚焦、在局部形成壓倒性的優(yōu)勢(shì)。他在《華為基本法》中指出：“我們堅(jiān)持壓強(qiáng)原則，在成功的關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略點(diǎn)上，以超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。
為此，華為堅(jiān)持信奉壓強(qiáng)原則。壓強(qiáng)原則就是將有限的資源集中于一點(diǎn)，在資源配置強(qiáng)度上大大超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以求重點(diǎn)突破，然后迅速擴(kuò)大戰(zhàn)果，最終達(dá)到系統(tǒng)領(lǐng)先。在一個(gè)時(shí)間段，從戰(zhàn)略高度上聚焦通信管道這個(gè)主航道，放棄其他支流，“力出一孔，利出一孔”。市場(chǎng)和客戶策略上體現(xiàn)為前期只專注電信戰(zhàn)略大客戶，研發(fā)策略上體現(xiàn)為聚焦核心電信領(lǐng)域的設(shè)備研發(fā)和持續(xù)積累。
華為認(rèn)為自己是一個(gè)能力有限的公司，只能在有限的寬度趕超西方公司。若不收窄作用面，壓強(qiáng)就不會(huì)增大，就不可能有所突破。任正非曾說(shuō):“華為只可能在針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先美國(guó)的那些超強(qiáng)公司，如果擴(kuò)展到火柴頭或小木棒那么大，就絕不可能實(shí)現(xiàn)這種超越?！币虼?，華為只允許員工在主航道發(fā)揮主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新，分散公司的投資與力量?！?/span>
因此，總的來(lái)說(shuō)，2024年下半年，企業(yè)該如何“卷”?主要可以從以上三個(gè)方面去思考,大抵能找到答案。
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