企業(yè)簡介
公司性質(zhì)：民營企業(yè)，股份有限公司（非上市）
企業(yè)規(guī)模：營收超過百億，人員規(guī)模6000人+
現(xiàn)狀痛點(diǎn)&面臨的挑戰(zhàn)
· 企業(yè)管理運(yùn)作基本處于游擊隊(duì)模式，依賴個(gè)人英雄主義。
· 戰(zhàn)略停在口號(hào)階段，缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略解碼方法，且戰(zhàn)略目標(biāo)上下未對(duì)齊，難以支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)。
· 組織無法支撐戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展，責(zé)權(quán)利不匹配，部門墻厚，部門之間權(quán)責(zé)不清晰，存在崗位重疊或缺編，崗位分工和職責(zé)不清晰等問題，影響管理效率。
· 沒有完善的干部管理體系，存在價(jià)值分配不合理、吃大鍋飯現(xiàn)象。
案例詳情
（1）SDBE從戰(zhàn)略到執(zhí)行的閉環(huán)戰(zhàn)略管理
基于華為實(shí)踐的SDBE領(lǐng)先模型，從戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、BP到戰(zhàn)略執(zhí)行的閉環(huán)，通過方法論導(dǎo)入、訓(xùn)戰(zhàn)演練、貼身輔導(dǎo)、評(píng)審SP/BP/年度規(guī)劃等方式，切實(shí)提高該企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)性的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃及落地能力，為企業(yè)核心競爭能力和營收的有效增長保駕護(hù)航。
（2）設(shè)計(jì)和優(yōu)化組織架構(gòu)，為目標(biāo)承接找到最佳組織及運(yùn)作
進(jìn)行組織診斷、設(shè)計(jì)和優(yōu)化的賦能，輸出公司級(jí)頂層組織架構(gòu)，明確新組織的責(zé)權(quán)利分配和相關(guān)匯報(bào)關(guān)系和運(yùn)作機(jī)制，指導(dǎo)公司級(jí)及一級(jí)組織的稱重和關(guān)鍵崗位盤點(diǎn)等。扁平化組織模式，讓該公司團(tuán)隊(duì)里聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責(zé)、有權(quán)；后方組織賦能與監(jiān)控，形成組織合力，全力指向價(jià)值創(chuàng)造。做到“令出一孔、力出一孔、利出一孔”。
（3）構(gòu)建干部管理體系基礎(chǔ)框架
建立干部選拔標(biāo)準(zhǔn)、干部勝任力模型、干部盤點(diǎn)與繼任、干部任用流程與制度、新干部90天轉(zhuǎn)身、以及干部監(jiān)察與作風(fēng)，開展高研班、青訓(xùn)班等，構(gòu)建干部“選用流育留管”管理體系，構(gòu)建了一支與企業(yè)同心，能夠打勝仗的干部隊(duì)伍。
企業(yè)效益
“通過德石羿咨詢的指導(dǎo)變革，公司正一步步走出來，并對(duì)未來思考判斷更清晰”——該企業(yè)高級(jí)副總裁
“德石羿的這套框架和方法論很有用，我們要真正做到學(xué)以致用!”——該企業(yè)執(zhí)行總裁
通過第一階段咨詢企業(yè)已補(bǔ)充了基本能力，企業(yè)從規(guī)模到業(yè)績上已經(jīng)有較大突破，但要走向改革深水區(qū)，需要企業(yè)進(jìn)行更加深層次的改革。通過深入調(diào)研，進(jìn)入二期咨詢，主要在卓越運(yùn)營、HR、ISC、IPD和流程IT等領(lǐng)域的變革，打造高效執(zhí)行力，助力企業(yè)成為一家行業(yè)領(lǐng)先的大公司。
