一、流程型組織的概念界定
流程型組織是以系統(tǒng)、整合理論為指導(dǎo)，為了提高對顧客需求的反應(yīng)速度與效率，降低對顧客的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)成本建立的以業(yè)務(wù)流程為中心的組織。
其誕生背景是經(jīng)濟(jì)一體化浪潮加劇了企業(yè)之間的競爭，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者意識到傳統(tǒng)的管理理論和實(shí)踐難以極大地提高企業(yè)的競爭力，同時眾多企業(yè)對作業(yè)過程不做適應(yīng)性改變限制了績效提升空間，迫切需要新的管理理論進(jìn)行根本性的管理革命，組織內(nèi)部和外部的流程改造悄然興起，為流程型組織的產(chǎn)生奠定了基礎(chǔ)。
與傳統(tǒng)組織相比，流程型組織存在顯著差異。
傳統(tǒng)組織多以職能為中心，而流程型組織則以業(yè)務(wù)流程為核心。傳統(tǒng)組織的流程通常是固定的產(chǎn)品生產(chǎn)流程，面對市場變化較為僵化；流程型組織是動態(tài)的，能隨著客戶需求的改變而進(jìn)行自發(fā)調(diào)整，通過流程再造重新形成適應(yīng)新需求的集成流程。
流程型組織更關(guān)注組織內(nèi)部的各種跨部門流程的執(zhí)行情況和結(jié)果，以達(dá)到顧客滿意的目的。在人員關(guān)系上，流程型組織根據(jù)業(yè)務(wù)有序活動的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)來配置相應(yīng)人員，分配工作，通過人員之間的相互協(xié)作，將組織的投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)出。
從組織形態(tài)上看，流程型組織是一種扁平化的組織結(jié)構(gòu)，打破職能之間的隔閡，促成信息流和物流等在水平方向和垂直方向的順暢流動。它以組織的各種流程為基礎(chǔ)來設(shè)置部門，決定人員分工，在此基礎(chǔ)上建立和完善組織的各項(xiàng)職能。
二、流程型組織的特點(diǎn)
01.系統(tǒng)化的流程設(shè)計與管理
流程型組織從業(yè)務(wù)框架到操作細(xì)節(jié)，構(gòu)建了一套完整的流程體系。流程經(jīng)過系統(tǒng)性設(shè)計，貫穿運(yùn)營管理的始終，并非片段散落的狀態(tài)。流程作為企業(yè)的核心資產(chǎn)，被有效管理。其流程生命周期涵蓋設(shè)計、執(zhí)行、檢查、反饋和優(yōu)化等環(huán)節(jié)，形成了持續(xù)運(yùn)行和管理的機(jī)制。例如，豐田公司在汽車生產(chǎn)流程上不斷優(yōu)化，從零部件采購到整車組裝，每個環(huán)節(jié)都有嚴(yán)格的流程規(guī)范，從而確保產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率的持續(xù)提升。據(jù)統(tǒng)計，通過系統(tǒng)化的流程優(yōu)化，豐田的生產(chǎn)效率提高了 [X]%。
02.客戶價值的有效傳遞
客戶需求能夠在流程型組織中迅速、準(zhǔn)確地傳遞，整個過程不被職能割裂和衰減，最終得以有效滿足。價值鏈形成順暢的鏈條，組織內(nèi)的各種職能和資源能夠以價值鏈為核心實(shí)現(xiàn)協(xié)同和合理配置。例如，亞馬遜通過優(yōu)化訂單處理和物流配送流程，實(shí)現(xiàn)了客戶下單后短時間內(nèi)送達(dá)的高效服務(wù)，極大地提升了客戶滿意度。據(jù)調(diào)查，其客戶滿意度高達(dá) [X]%。
03.基于流程的職責(zé)分工與合作
企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)基于流程，流程成為企業(yè)運(yùn)行的基本規(guī)則，形成各個崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)中角色的權(quán)責(zé)關(guān)系并非上下級的從屬關(guān)系，而是基于流程的分工合作關(guān)系。管理者的核心工作是設(shè)計流程、標(biāo)準(zhǔn)和工作機(jī)制。例如，華為公司在項(xiàng)目管理中，依據(jù)流程明確各個崗位的職責(zé)和合作方式，使得項(xiàng)目能夠高效推進(jìn)。
04.管理手段和方法的集成
企業(yè)中的各種管理手段通過流程實(shí)現(xiàn)集成，能夠有效地作用于現(xiàn)實(shí)活動。信息系統(tǒng)基于業(yè)務(wù)架構(gòu)和流程進(jìn)行整體規(guī)劃和設(shè)計，運(yùn)行中信息系統(tǒng)之間以及人機(jī)之間能夠順暢交互，彼此協(xié)調(diào)。例如，一些大型金融機(jī)構(gòu)通過整合風(fēng)險管理、財務(wù)核算、客戶服務(wù)等流程，實(shí)現(xiàn)了管理手段的協(xié)同，提高了運(yùn)營效率。
05.自我運(yùn)行的文化
企業(yè)形成尊重規(guī)則的文化，因遵從共同規(guī)則而形成 “集體的理性”，工作細(xì)節(jié)無需高層管理者日常參與即可實(shí)現(xiàn)自主運(yùn)行。群體智慧在持續(xù)改善中得到良好體現(xiàn)，形成良性循環(huán)。例如，谷歌公司鼓勵員工自主創(chuàng)新，遵循一定的規(guī)則和流程，不斷推出新的產(chǎn)品和服務(wù)，其創(chuàng)新成果在行業(yè)內(nèi)備受矚目。
三、流程型組織的優(yōu)勢
01.以顧客或市場為導(dǎo)向
流程型組織以顧客或市場的需求為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，能夠更精準(zhǔn)地把握市場動態(tài)，迅速響應(yīng)并滿足客戶的個性化需求。通過建立以客戶為中心的流程體系，企業(yè)能夠更好地了解客戶的期望和痛點(diǎn)，提供更具針對性的產(chǎn)品或服務(wù)，從而顯著提升客戶滿意度。例如，星巴克通過優(yōu)化其點(diǎn)單和制作飲品的流程，根據(jù)顧客的口味偏好和特殊要求提供定制化服務(wù)，極大地增強(qiáng)了顧客的忠誠度。
02.系統(tǒng)化的流程設(shè)計和管理
流程型組織對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面、系統(tǒng)的設(shè)計和規(guī)劃，確保每個環(huán)節(jié)緊密銜接，減少冗余和延誤。同時，通過持續(xù)的監(jiān)控和優(yōu)化，使流程始終保持高效運(yùn)作。例如，戴爾公司的定制化電腦生產(chǎn)流程，從訂單接收、零部件采購到組裝和配送，都經(jīng)過精心設(shè)計和嚴(yán)格管理，實(shí)現(xiàn)了快速交付和成本控制。
03.基于流程的職責(zé)分工與合作
在流程型組織中，職責(zé)明確基于流程進(jìn)行劃分，各部門和崗位之間的合作更加緊密、高效。工作不再局限于部門內(nèi)部，而是圍繞流程的順暢推進(jìn)展開，減少了推諉扯皮現(xiàn)象，大大提升了工作效率。比如，蘋果公司在產(chǎn)品研發(fā)流程中，不同團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作，確保新品按時高質(zhì)量推出。
04.管理手段和方法的集成
流程型組織能夠?qū)⒏鞣N管理手段和方法整合到流程之中，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和協(xié)同效應(yīng)的充分發(fā)揮。例如，通用電氣通過將財務(wù)、人力資源和生產(chǎn)等管理手段與業(yè)務(wù)流程相融合，提高了企業(yè)的整體運(yùn)營效率和決策質(zhì)量。
05.自我運(yùn)行的文化
流程型組織所形成的自我運(yùn)行文化，使組織能夠在無需過多外部干預(yù)的情況下，實(shí)現(xiàn)自我調(diào)整和優(yōu)化。員工遵循共同的規(guī)則和流程，積極參與持續(xù)改進(jìn)，形成了良性的循環(huán)。例如，Zara 公司憑借其快速響應(yīng)市場的文化和高效的供應(yīng)鏈流程，能夠迅速推出符合時尚潮流的新品。
四、流程型組織的構(gòu)建策略
01.確定組織目標(biāo)和戰(zhàn)略
確定清晰、明確且可衡量的組織目標(biāo)是構(gòu)建流程型組織的首要任務(wù)。這需要對市場趨勢、競爭對手、自身優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行深入分析。組織戰(zhàn)略應(yīng)與目標(biāo)緊密相連，明確在不同階段的重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域和資源分配方向。同時，要確保組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略能夠被全體員工理解和接受，使每個人都明白自己的工作如何為實(shí)現(xiàn)組織的總體目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。
02.分析現(xiàn)有流程，設(shè)計新流程
對現(xiàn)有流程進(jìn)行全面、深入的評估是至關(guān)重要的。這包括收集和整理與流程相關(guān)的各種數(shù)據(jù)，如流程步驟、時間消耗、資源利用效率等。通過流程映射和建模，清晰展示流程的現(xiàn)狀，從而發(fā)現(xiàn)其中的瓶頸、重復(fù)環(huán)節(jié)和潛在風(fēng)險?；谀繕?biāo)和戰(zhàn)略，設(shè)計新的流程方案，注重簡化操作、優(yōu)化資源配置和提升自動化水平，以確保新流程能夠高效地支持組織目標(biāo)的達(dá)成。
03.實(shí)施新流程
新流程的實(shí)施應(yīng)采取逐步推進(jìn)的方式，先在小范圍內(nèi)進(jìn)行試點(diǎn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)后再全面推廣。在實(shí)施過程中，要密切關(guān)注員工的反饋，建立有效的溝通渠道，鼓勵員工提出問題和建議。對于員工反映的問題，及時進(jìn)行分析和調(diào)整，確保新流程能夠順利落地并發(fā)揮預(yù)期的效果。
04.監(jiān)控和評估
建立科學(xué)合理的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系，對流程的績效進(jìn)行全面、客觀的衡量。定期對流程的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控和評估，對比實(shí)際績效與設(shè)定的目標(biāo)，分析偏差產(chǎn)生的原因。根據(jù)評估結(jié)果，采取針對性的改進(jìn)措施，持續(xù)優(yōu)化流程，以提升流程的效率和效果。
05.強(qiáng)化溝通和協(xié)作
打造開放、透明的溝通環(huán)境，利用多種溝通工具和方式，確保信息在組織內(nèi)快速、準(zhǔn)確地傳遞。通過定期的團(tuán)隊(duì)會議、跨部門研討會等形式，促進(jìn)不同部門和崗位之間的交流與合作。建立協(xié)作機(jī)制，明確各方的責(zé)任和權(quán)利，共同解決流程執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，形成協(xié)同工作的合力。
五、案例分析與實(shí)踐啟示
01.制造業(yè)：某汽車制造企業(yè)
該企業(yè)面臨著生產(chǎn)成本高、交付周期長等問題。通過構(gòu)建流程型組織，對生產(chǎn)流程進(jìn)行全面梳理和優(yōu)化。
他們首先分析了從原材料采購到整車裝配的整個流程，找出了生產(chǎn)線上的瓶頸環(huán)節(jié)，如零部件供應(yīng)不及時、裝配工藝不合理等。
針對這些問題，重新設(shè)計了采購流程，與供應(yīng)商建立了更緊密的合作關(guān)系，確保零部件按時供應(yīng)。同時，優(yōu)化了裝配流程，采用了標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和自動化設(shè)備，提高了生產(chǎn)效率。
實(shí)施新流程后，生產(chǎn)成本降低了 [X]%，交付周期縮短了 [X] 天，產(chǎn)品質(zhì)量也得到了顯著提升。
實(shí)踐啟示：制造業(yè)中，流程優(yōu)化對于提高生產(chǎn)效率、降低成本和保證產(chǎn)品質(zhì)量至關(guān)重要。
02.服務(wù)業(yè)：某快遞公司
在競爭激烈的快遞市場中，該公司存在服務(wù)質(zhì)量不穩(wěn)定、投遞延誤等問題。為了改善這一狀況，公司著手打造流程型組織。
全面評估收件、運(yùn)輸、分揀和派送等環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)了信息傳遞不暢、分揀錯誤率高等問題。引入信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了包裹信息的實(shí)時跟蹤和共享。
作者 | 德石羿資深咨詢顧問 張美軍
