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從機(jī)會(huì)成長(zhǎng)到系統(tǒng)成長(zhǎng)的過(guò)程中，同時(shí)做好戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)，平衡好短期和中長(zhǎng)期利益，不是一件容易的事情。戰(zhàn)略管理能力決定了企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，經(jīng)營(yíng)管理能力則關(guān)乎到企業(yè)的生死。當(dāng)多數(shù)企業(yè)徘徊在機(jī)會(huì)主義階段，華為為何能抓住所有重大的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)？
老子說(shuō)：合抱之木，生于毫末；九層之臺(tái)，起于累土；千里之行，始于足下。華為從小微民營(yíng)企業(yè)起步，經(jīng)歷諸多掙扎和困苦，逐步成長(zhǎng)為涵蓋多項(xiàng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的世界級(jí)高科技企業(yè)，它的經(jīng)營(yíng)成果舉世矚目。
令人贊嘆的是，縱觀華為的發(fā)展歷程，它幾乎抓住了通信行業(yè)所有重大的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，踩對(duì)了所有關(guān)鍵發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，從而驅(qū)動(dòng)了自身一波又一波的持續(xù)高增長(zhǎng)，這一點(diǎn)則不得不歸因于它強(qiáng)悍的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)兩大核心管理能力。
戰(zhàn)略管理要求企業(yè)務(wù)虛，仰望星空，找到大致正確的方向。
經(jīng)營(yíng)管理要求企業(yè)務(wù)實(shí)，腳踏實(shí)地，保障當(dāng)期價(jià)值的兌現(xiàn)。
戰(zhàn)略管理指向企業(yè)“活得久”的長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值，而經(jīng)營(yíng)管理則保障企業(yè)“活得好”的當(dāng)期價(jià)值。當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)都能做好的時(shí)候，企業(yè)才能平衡好短期和中長(zhǎng)期利益，在長(zhǎng)跑中逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景。
人很容易在復(fù)雜的環(huán)境中迷失方向，作為組織的企業(yè)也是如此。
戰(zhàn)略的前瞻性會(huì)讓組織的每個(gè)層級(jí)、每個(gè)組成部分，以及它們的一個(gè)個(gè)行動(dòng)具有深遠(yuǎn)的意義，也會(huì)讓企業(yè)上下的努力具有一致性和連續(xù)性。
當(dāng)企業(yè)知曉每一步都在做什么，理解每一個(gè)具體目標(biāo)、日常任務(wù)的達(dá)成是如何促進(jìn)總體目標(biāo)的達(dá)成時(shí)，才能抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并取得戰(zhàn)略性勝利。
01
戰(zhàn)略管理與經(jīng)營(yíng)管理有所不同，但兩者都非常重要，且需融為一體。
戰(zhàn)略大師邁克爾·波特說(shuō)：“有效經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略都是取得卓越績(jī)效的基礎(chǔ)……但是兩者以不同的方式起作用?！绷鞒淘僭炖碚摰奶岢稣哌~克爾·哈默也說(shuō)：“高績(jī)效的運(yùn)營(yíng)流程是必需的，但不足以成為支撐企業(yè)成功的全部。”
我們常?？吹?，企業(yè)在初始階段，僅憑對(duì)機(jī)會(huì)的把握，加上一些必要的管理手段，往往就能夠穿越生死線，在市場(chǎng)上活下來(lái)，有些還能活得不錯(cuò)。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，以活著為第一要?jiǎng)?wù)，以賺錢為主要方向，什么賺錢做什么，怎么賺錢怎么做。此時(shí)企業(yè)的眼界、手中的資源十分有限，難以制定出優(yōu)秀的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，也難以有相匹配的戰(zhàn)略資源配置。
如果一家企業(yè)所處的行業(yè)就是一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，那么企業(yè)規(guī)模和市場(chǎng)容量都是有限的，企業(yè)的追求也不會(huì)高。當(dāng)它在行業(yè)里面摸爬滾打幾年、十幾年后，從創(chuàng)始人到業(yè)務(wù)人員，都會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)和市場(chǎng)了解得十分清楚，該做和不該做的，都在各級(jí)管理者的頭腦里有了判斷。這個(gè)時(shí)候，即便是用戰(zhàn)略規(guī)劃的框架來(lái)套，也只是一個(gè)顯性化的問(wèn)題，即把企業(yè)的戰(zhàn)略從腦袋里面搬遷到紙面上而已。
1987年，43歲的任正非和合伙人一起出資2.1萬(wàn)元，在深圳南油一個(gè)居民樓里成立了華為。
同其他創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣，華為在這個(gè)階段以求生存為主。抓住機(jī)會(huì)活下去是硬道理，只有賺取利潤(rùn)，才有資格去談進(jìn)一步的發(fā)展。
創(chuàng)業(yè)之初的華為，雖然從名稱上看是一家技術(shù)企業(yè)，但實(shí)際上沒有什么獨(dú)到、過(guò)硬的技術(shù)，因此只能干一些沒有技術(shù)門檻的事，而且經(jīng)常需要調(diào)整創(chuàng)業(yè)方向。華為在創(chuàng)業(yè)早期缺乏明確方向，也有過(guò)迷茫，據(jù)傳，為了活下去，華為團(tuán)隊(duì)甚至短暫調(diào)研過(guò)賣墓碑，嘗試過(guò)賣減肥藥。任正非為了企業(yè)的生存真可謂煞費(fèi)苦心。
后來(lái)，遼寧省一位處長(zhǎng)熱心告訴任正非做交換機(jī)賺錢，之后華為成為香港鴻年公司用戶交換機(jī)的代理商。雖然從事的僅僅是在外人看來(lái)沒有什么技術(shù)含量的貿(mào)易，但華為總算是跨進(jìn)了通信設(shè)備行業(yè)的大門。
在那個(gè)裝電話需求旺盛的年代，代理商只要有人脈能拿到貨，對(duì)接得上客戶，就能把交換機(jī)成功銷售出去并賺取豐厚的利潤(rùn)。華為緊緊把握住了機(jī)會(huì)，不但迅速積累了數(shù)百萬(wàn)元的資金，完成了原始的資本積累，而且在全國(guó)范圍內(nèi)建立了以十來(lái)個(gè)銷售辦事處為核心的銷售網(wǎng)絡(luò)，算是初步實(shí)現(xiàn)了“起家”。這為后面華為的進(jìn)一步發(fā)展打下了初步的基礎(chǔ)。
為了生存，華為把主要精力放在市場(chǎng)開拓、找客戶、找訂單上，主要面向農(nóng)村市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)已過(guò)不惑之年的任正非身先士卒，曾經(jīng)到交通極為不便的四川大涼山地區(qū)去銷售。早期的華為圍繞市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)開展“生存戰(zhàn)”，雖然在經(jīng)營(yíng)上頗有收獲，但戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)此時(shí)的華為來(lái)說(shuō)還是遙遠(yuǎn)的“奢侈品”。
一方面，企業(yè)在規(guī)模較小的時(shí)候，只要拿著切實(shí)可行的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，一年年靈活而實(shí)在地去執(zhí)行，沒有戰(zhàn)略規(guī)劃也能成功。筆者經(jīng)常給很多企業(yè)家或創(chuàng)業(yè)者講，在生存期，不要考慮什么大的戰(zhàn)略問(wèn)題，活下來(lái)，并且盡快做大規(guī)模，這才是第一要?jiǎng)?wù)。
但另一方面，企業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)間久了，容易形成慣性思維，以為沒有規(guī)劃很自然。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生巨大變化時(shí)，很多中小企業(yè)仍依照慣性行事，就不能扛住風(fēng)險(xiǎn)了。長(zhǎng)期下去，當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，達(dá)到自然發(fā)展的臨界點(diǎn)時(shí)，要么維持現(xiàn)狀，要么逐漸衰落，要么奮力飛躍，不管哪一種情況，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)都會(huì)大大增加。到了這個(gè)時(shí)候，就必須增加一定程度的戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行管理。
02
從企業(yè)發(fā)展階段的特征來(lái)看，在其發(fā)展上升期，過(guò)程可以分為五個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階段、機(jī)會(huì)成長(zhǎng)階段、戰(zhàn)略成長(zhǎng)階段、突破成長(zhǎng)階段、整合成長(zhǎng)階段。
筆者見過(guò)很多企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)，其最初的產(chǎn)業(yè)選擇極具偶然性，一旦抓住一個(gè)機(jī)會(huì)活下來(lái)，就進(jìn)入到機(jī)會(huì)成長(zhǎng)階段。有些企業(yè)成長(zhǎng)性還不錯(cuò)，依靠創(chuàng)始人及核心團(tuán)隊(duì)的努力和拼搏，甚至可以做到超過(guò)上百億元的年度營(yíng)收規(guī)模，但經(jīng)營(yíng)管理基本上是低水平的重復(fù)管理。
市場(chǎng)就是這么吊詭，很多管理規(guī)范的企業(yè)，規(guī)模上不去，但很多管理粗放的企業(yè)，規(guī)模卻不小。那機(jī)會(huì)成長(zhǎng)性的企業(yè)群體到底有什么特點(diǎn)呢？
筆者對(duì)此嘗試著總結(jié)出如下幾點(diǎn)。
第一個(gè)特點(diǎn)是：對(duì)機(jī)會(huì)的依賴性和粗放的經(jīng)營(yíng)。在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)期，社會(huì)對(duì)各種事物的需求都很大，所以，在這種情況下，發(fā)展速度快要比努力修煉內(nèi)功好得多。
第二個(gè)特點(diǎn)是：無(wú)所不能，業(yè)務(wù)復(fù)雜，缺乏策略。企業(yè)青睞機(jī)會(huì)，任何一個(gè)賺錢的機(jī)會(huì)，都可能加入。雖然企業(yè)需要用戰(zhàn)略來(lái)凝聚團(tuán)隊(duì)、指明方向，但每一種戰(zhàn)略都不會(huì)持續(xù)一年，也許半年、三個(gè)月后就會(huì)發(fā)生變化。機(jī)會(huì)成長(zhǎng)性與規(guī)模沒有關(guān)系，一些企業(yè)雖擁有幾十億美元的資產(chǎn)，但或許還處于一個(gè)機(jī)會(huì)成長(zhǎng)的階段，很少有大的突破，就像是掉進(jìn)了一個(gè)“中等收入陷阱”。
第三個(gè)特點(diǎn)是：戰(zhàn)略由人決定，缺乏共識(shí)。也就是說(shuō)，戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的判斷很大程度上取決于創(chuàng)始人和核心團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知。許多機(jī)會(huì)型企業(yè)，其業(yè)務(wù)都是由創(chuàng)始人的喜好決定的。老板們對(duì)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)很敏感，他們總想要做一件短期的、能迅速賺錢的事，而不想浪費(fèi)時(shí)間和精力去做計(jì)劃。
第四個(gè)特點(diǎn)是：機(jī)會(huì)型企業(yè)從來(lái)都不是一個(gè)好的組織。良好的組織狀態(tài)是具有特定目標(biāo)和結(jié)構(gòu)的，并且組織成員處于特定的活動(dòng)狀態(tài)。機(jī)會(huì)型企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)通常都是充滿熱情的，而其他員工由于缺乏對(duì)機(jī)會(huì)和信息的理解，無(wú)法理解組織的目標(biāo)，處于“盲、忙、茫”的狀態(tài)。
第五個(gè)特點(diǎn)是：機(jī)會(huì)型企業(yè)的團(tuán)隊(duì)成員往往是“關(guān)系型”和“草莽型”的。機(jī)會(huì)型企業(yè)在市場(chǎng)上只抓機(jī)會(huì)、拉關(guān)系，因而缺乏戰(zhàn)略意識(shí)，缺乏專業(yè)素質(zhì)。
盡管有些機(jī)會(huì)型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果并不差，但不可回避的問(wèn)題是，機(jī)會(huì)型企業(yè)的綜合抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，成規(guī)模發(fā)展的可能性也小。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，短期做好一個(gè)生意，和長(zhǎng)期做好一個(gè)企業(yè)、做好一項(xiàng)事業(yè)，這是完全不同的價(jià)值取向。
如果真想在一個(gè)行業(yè)深耕，高質(zhì)量、可持續(xù)地做大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)“基業(yè)長(zhǎng)青，百年老店”，要求企業(yè)家一定要有信念，一定要進(jìn)入到戰(zhàn)略成長(zhǎng)階段。換句話說(shuō)，企業(yè)一定要沿著戰(zhàn)略主航道發(fā)展，這樣企業(yè)才能隨著規(guī)模的增大，越做越強(qiáng)，而不是“越攤越薄”。
企業(yè)規(guī)模增大，且核心競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越強(qiáng)的打法，就是華為30年的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，也就是我們所說(shuō)的戰(zhàn)略成長(zhǎng)方式。道理雖簡(jiǎn)單，但似乎懂此道理的企業(yè)家并不多。尤其是數(shù)字化時(shí)代，市場(chǎng)環(huán)境容易巨變，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越來(lái)越激烈，賺錢越來(lái)越難，已經(jīng)不是滿地機(jī)會(huì)的年代，這就更要要求企業(yè)必須進(jìn)入到戰(zhàn)略成長(zhǎng)階段，帶著前瞻性的眼光去發(fā)展。
機(jī)會(huì)型發(fā)展往往帶來(lái)業(yè)務(wù)多元化，而多元化對(duì)于那些管理能力沒有隨業(yè)務(wù)發(fā)展而發(fā)育起來(lái)的企業(yè)，常常是危險(xiǎn)的。
“二戰(zhàn)”獲勝后，美國(guó)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，企業(yè)的多樣化發(fā)展達(dá)到了頂峰，那些大企業(yè)根本無(wú)法抑制自己對(duì)機(jī)會(huì)的熱愛，在“二戰(zhàn)”后迅速擴(kuò)大生產(chǎn)，并在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了更大的規(guī)模和盈利。
20世紀(jì)60年代和70年代，美國(guó)出現(xiàn)了“并購(gòu)”和“非關(guān)聯(lián)的多元化”的浪潮，大部分美國(guó)企業(yè)已經(jīng)向與其原來(lái)的業(yè)務(wù)毫不相干的領(lǐng)域擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)了多樣化。在通用電氣的最鼎盛時(shí)期，它擁有46個(gè)部門，而利頓集團(tuán)則擁有70個(gè)部門。這給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力帶來(lái)了很大的挑戰(zhàn)，多樣化導(dǎo)致了企業(yè)利潤(rùn)的整體下滑。
這種潮流一直延續(xù)到20世紀(jì)80年代，隨著美國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入滯脹周期，精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)和統(tǒng)一調(diào)整結(jié)構(gòu)成為美國(guó)企業(yè)在20世紀(jì)80年代的主流動(dòng)作。杰克·韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”策略就是在這種情況下提出來(lái)的，并且成為了企業(yè)改組的根本準(zhǔn)則。通用電氣通過(guò)改組使其業(yè)務(wù)縮減至不足原來(lái)的1/3，從而取得了很大的成就。這種趨向也使不相干的多元化策略走向終結(jié)，相關(guān)的多元化策略日益成為主流。
轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略型發(fā)展的企業(yè)，在新業(yè)務(wù)發(fā)展中就會(huì)表現(xiàn)得小心謹(jǐn)慎，它們注重新業(yè)務(wù)與原業(yè)務(wù)的協(xié)同作用。如果進(jìn)行并購(gòu)，母公司在并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)中要能夠給新并購(gòu)的業(yè)務(wù)提供獨(dú)特價(jià)值，比單一業(yè)務(wù)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)要更好，否則就不應(yīng)該并購(gòu)或進(jìn)入該業(yè)務(wù)。
戰(zhàn)略的前瞻性保證了企業(yè)成長(zhǎng)的定力，扎實(shí)的執(zhí)行落地則進(jìn)一步保證了戰(zhàn)略的定力。戰(zhàn)略定力和系統(tǒng)性成長(zhǎng)思路是保證企業(yè)在規(guī)模越來(lái)越大、業(yè)務(wù)越來(lái)越復(fù)雜的時(shí)候，逐步脫離機(jī)會(huì)型成長(zhǎng)的內(nèi)在力量。
03
企業(yè)從生存、機(jī)會(huì)成長(zhǎng)階段進(jìn)階到戰(zhàn)略成長(zhǎng)階段，首要的困難是企業(yè)的最高管理層要提升格局，轉(zhuǎn)變思路，要開始用戰(zhàn)略眼光看向未來(lái)發(fā)展。
筆者經(jīng)常講，企業(yè)家的眼光和格局決定了企業(yè)發(fā)展的上限，而企業(yè)整體的能力則決定了企業(yè)發(fā)展的下限。
你看到的世界有多遠(yuǎn)，你才能走多遠(yuǎn)；你看到的天有多高，你才能飛多高；你看到了多大的蛋糕，你才能切多大的蛋糕。個(gè)人或者企業(yè)，永遠(yuǎn)無(wú)法賺取認(rèn)知之外的錢，即使偶然賺到，也很快會(huì)失去。
但企業(yè)的真正難點(diǎn)在于戰(zhàn)略執(zhí)行管理的能力，這決定了企業(yè)規(guī)模和效率的下限。你到底能走多遠(yuǎn)、飛多高、切多大蛋糕，取決于個(gè)體或企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力，企業(yè)無(wú)法賺其能力之外的錢。
摩立特集團(tuán)(Monitor Group)曾經(jīng)進(jìn)行了一項(xiàng)全球調(diào)查，調(diào)查中詢問(wèn)企業(yè)高層管理者首要關(guān)注什么事情。結(jié)果顯示，戰(zhàn)略執(zhí)行穩(wěn)居第一位。另一項(xiàng)類似的調(diào)研結(jié)果是：管理層的首要任務(wù)是實(shí)現(xiàn)“創(chuàng)造收益”，第二是“保持持續(xù)穩(wěn)定的高速增長(zhǎng)”，排第三位的還是戰(zhàn)略執(zhí)行——“高層始終如一關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行”。有效的戰(zhàn)略執(zhí)行享有如此高的關(guān)注，是因?yàn)檫@與大多數(shù)企業(yè)在執(zhí)行其戰(zhàn)略時(shí)所面臨的眾多問(wèn)題是相關(guān)的。
過(guò)去幾十年中的很多調(diào)研都顯示，60%～80%的企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。曾任英國(guó)石油公司總裁的托尼·海沃德(Tony Hayward)說(shuō)：“我們的問(wèn)題不是出在戰(zhàn)略本身，而是在于執(zhí)行。”
中化控股的原董事長(zhǎng)寧高寧也說(shuō)：“同樣的戰(zhàn)略選擇、行業(yè)選擇及定位、資源投入、市場(chǎng)環(huán)境，得到的結(jié)果不同，這是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員、組織方式、體制效率不一樣?；蛘哒f(shuō)，戰(zhàn)略一樣，執(zhí)行不同，結(jié)果就不同。”
如今中國(guó)的企業(yè)面臨的是新常態(tài)下的發(fā)展現(xiàn)狀，以往依靠各種紅利和市場(chǎng)機(jī)會(huì)所獲得的發(fā)展機(jī)會(huì)，一定都會(huì)引發(fā)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，而且難以引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)有效發(fā)展。同時(shí)國(guó)內(nèi)企業(yè)還在經(jīng)歷著國(guó)外企業(yè)過(guò)往的經(jīng)歷，即戰(zhàn)略目標(biāo)立起來(lái)了，戰(zhàn)略規(guī)劃也制定出來(lái)了，但執(zhí)行仍舊是讓管理者頭痛的事情。
華為曾系統(tǒng)性引進(jìn)平衡計(jì)分卡(Balanced ScoreCard，BSC)管理體系，平衡計(jì)分卡管理體系的創(chuàng)始人是美國(guó)著名管理學(xué)家羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)。
卡普蘭的團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)開展了一次著名的關(guān)于戰(zhàn)略及執(zhí)行狀況的調(diào)研。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)組織都沒有正式的系統(tǒng)來(lái)幫助它們執(zhí)行戰(zhàn)略。只有40%的組織將預(yù)算與戰(zhàn)略連接，只有30%的組織把獎(jiǎng)金與戰(zhàn)略掛鉤。
接受調(diào)查的大部分企業(yè)里，只有不到10%的員工聲稱他們理解企業(yè)的戰(zhàn)略，85%的管理團(tuán)隊(duì)每月花在討論戰(zhàn)略上的時(shí)間不到1小時(shí)，50%的人聲稱實(shí)際上他們根本沒有在戰(zhàn)略討論上花時(shí)間。顯然，員工不理解企業(yè)戰(zhàn)略，就無(wú)法把日常工作與成功的戰(zhàn)略執(zhí)行聯(lián)系起來(lái)。
很多企業(yè)管理層依靠較直接的經(jīng)營(yíng)體系來(lái)實(shí)現(xiàn)管理，如通過(guò)預(yù)算進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，采用目標(biāo)管理體系來(lái)激勵(lì)員工績(jī)效，依靠市場(chǎng)推廣計(jì)劃和銷售計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收和利潤(rùn)目標(biāo)。但這些日常經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)，經(jīng)常缺乏意識(shí)或方法去與戰(zhàn)略進(jìn)行連接，最終導(dǎo)致偏航或組織能力降低。
筆者經(jīng)常同企業(yè)家講，如果這些日常經(jīng)營(yíng)管理工作缺乏愿景和使命牽引，沒有沿著企業(yè)戰(zhàn)略主航道展開，那么企業(yè)就仿佛是隨波逐流的小艇，隨時(shí)可能偏航或傾覆，最終消失在時(shí)間長(zhǎng)河中。
卡普蘭團(tuán)隊(duì)還做過(guò)一項(xiàng)跟蹤調(diào)查，143位績(jī)效管理專業(yè)人士對(duì)此進(jìn)行了反饋，他們提供了自己所在組織所采用的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的相關(guān)信息。如表1-1所示，這次調(diào)研的結(jié)果有一部分與之前的調(diào)研結(jié)果相似，但也有差異很大的地方。
相同的是，46%的受訪者所在的企業(yè)依然是沒有正式戰(zhàn)略執(zhí)行體系的組織，它們中的73%稱績(jī)效只達(dá)到平均水平或低于平均水平，這個(gè)百分比與先前調(diào)研的結(jié)果是一致的。另外，54%的受訪者稱現(xiàn)在他們的企業(yè)已經(jīng)擁有一套正式的流程來(lái)管理戰(zhàn)略執(zhí)行了，在這部分組織中，70%的企業(yè)聲稱它們是同類企業(yè)中的佼佼者。擁有正式的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，企業(yè)成功的概率是沒有戰(zhàn)略執(zhí)行體系的企業(yè)的2～3倍。
表1-1 戰(zhàn)略執(zhí)行流程對(duì)組織績(jī)效的影響
從卡普蘭團(tuán)隊(duì)的調(diào)查數(shù)據(jù)看，73%取得突出績(jī)效的企業(yè)會(huì)在組織內(nèi)部進(jìn)行清晰的戰(zhàn)略溝通和戰(zhàn)略執(zhí)行的體系設(shè)計(jì)，而績(jī)效差的企業(yè)中只有27%會(huì)這樣做。
這就說(shuō)明，在大致正確的戰(zhàn)略牽引下，高效的執(zhí)行才是和企業(yè)組織能力高度相關(guān)的因素，而不僅僅是戰(zhàn)略規(guī)劃本身在起作用。
戰(zhàn)略環(huán)節(jié)必須要與執(zhí)行環(huán)節(jié)相連接！戰(zhàn)略規(guī)劃必須要同日常運(yùn)營(yíng)相連接！
· 作者：胡榮豐，華為前數(shù)字政府兼政企云副總裁，戰(zhàn)略規(guī)劃、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、研發(fā)及營(yíng)銷組織建設(shè)專家
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