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從機會成長到系統(tǒng)成長的過程中，同時做好戰(zhàn)略和經(jīng)營，平衡好短期和中長期利益，不是一件容易的事情。戰(zhàn)略管理能力決定了企業(yè)的長期競爭力，經(jīng)營管理能力則關(guān)乎到企業(yè)的生死。當(dāng)多數(shù)企業(yè)徘徊在機會主義階段，華為為何能抓住所有重大的戰(zhàn)略機會，驅(qū)動業(yè)績持續(xù)增長？
老子說：合抱之木，生于毫末；九層之臺，起于累土；千里之行，始于足下。華為從小微民營企業(yè)起步，經(jīng)歷諸多掙扎和困苦，逐步成長為涵蓋多項業(yè)務(wù)領(lǐng)域的世界級高科技企業(yè)，它的經(jīng)營成果舉世矚目。
令人贊嘆的是，縱觀華為的發(fā)展歷程，它幾乎抓住了通信行業(yè)所有重大的戰(zhàn)略機會，踩對了所有關(guān)鍵發(fā)展的轉(zhuǎn)折點，從而驅(qū)動了自身一波又一波的持續(xù)高增長，這一點則不得不歸因于它強悍的戰(zhàn)略和經(jīng)營兩大核心管理能力。
戰(zhàn)略管理要求企業(yè)務(wù)虛，仰望星空，找到大致正確的方向。
經(jīng)營管理要求企業(yè)務(wù)實，腳踏實地，保障當(dāng)期價值的兌現(xiàn)。
戰(zhàn)略管理指向企業(yè)“活得久”的長遠價值，而經(jīng)營管理則保障企業(yè)“活得好”的當(dāng)期價值。當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營都能做好的時候，企業(yè)才能平衡好短期和中長期利益，在長跑中逐步實現(xiàn)企業(yè)的愿景。
人很容易在復(fù)雜的環(huán)境中迷失方向，作為組織的企業(yè)也是如此。
戰(zhàn)略的前瞻性會讓組織的每個層級、每個組成部分，以及它們的一個個行動具有深遠的意義，也會讓企業(yè)上下的努力具有一致性和連續(xù)性。
當(dāng)企業(yè)知曉每一步都在做什么，理解每一個具體目標(biāo)、日常任務(wù)的達成是如何促進總體目標(biāo)的達成時，才能抓住市場機會，并取得戰(zhàn)略性勝利。
01
戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理有所不同，但兩者都非常重要，且需融為一體。
戰(zhàn)略大師邁克爾·波特說：“有效經(jīng)營和戰(zhàn)略都是取得卓越績效的基礎(chǔ)……但是兩者以不同的方式起作用。”流程再造理論的提出者邁克爾·哈默也說：“高績效的運營流程是必需的，但不足以成為支撐企業(yè)成功的全部?！?/span>
我們常?？吹?，企業(yè)在初始階段，僅憑對機會的把握，加上一些必要的管理手段，往往就能夠穿越生死線，在市場上活下來，有些還能活得不錯。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時，以活著為第一要務(wù)，以賺錢為主要方向，什么賺錢做什么，怎么賺錢怎么做。此時企業(yè)的眼界、手中的資源十分有限，難以制定出優(yōu)秀的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，也難以有相匹配的戰(zhàn)略資源配置。
如果一家企業(yè)所處的行業(yè)就是一個細分市場，那么企業(yè)規(guī)模和市場容量都是有限的，企業(yè)的追求也不會高。當(dāng)它在行業(yè)里面摸爬滾打幾年、十幾年后，從創(chuàng)始人到業(yè)務(wù)人員，都會對業(yè)務(wù)和市場了解得十分清楚，該做和不該做的，都在各級管理者的頭腦里有了判斷。這個時候，即便是用戰(zhàn)略規(guī)劃的框架來套，也只是一個顯性化的問題，即把企業(yè)的戰(zhàn)略從腦袋里面搬遷到紙面上而已。
1987年，43歲的任正非和合伙人一起出資2.1萬元，在深圳南油一個居民樓里成立了華為。
同其他創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣，華為在這個階段以求生存為主。抓住機會活下去是硬道理，只有賺取利潤，才有資格去談進一步的發(fā)展。
創(chuàng)業(yè)之初的華為，雖然從名稱上看是一家技術(shù)企業(yè)，但實際上沒有什么獨到、過硬的技術(shù)，因此只能干一些沒有技術(shù)門檻的事，而且經(jīng)常需要調(diào)整創(chuàng)業(yè)方向。華為在創(chuàng)業(yè)早期缺乏明確方向，也有過迷茫，據(jù)傳，為了活下去，華為團隊甚至短暫調(diào)研過賣墓碑，嘗試過賣減肥藥。任正非為了企業(yè)的生存真可謂煞費苦心。
后來，遼寧省一位處長熱心告訴任正非做交換機賺錢，之后華為成為香港鴻年公司用戶交換機的代理商。雖然從事的僅僅是在外人看來沒有什么技術(shù)含量的貿(mào)易，但華為總算是跨進了通信設(shè)備行業(yè)的大門。
在那個裝電話需求旺盛的年代，代理商只要有人脈能拿到貨，對接得上客戶，就能把交換機成功銷售出去并賺取豐厚的利潤。華為緊緊把握住了機會，不但迅速積累了數(shù)百萬元的資金，完成了原始的資本積累，而且在全國范圍內(nèi)建立了以十來個銷售辦事處為核心的銷售網(wǎng)絡(luò)，算是初步實現(xiàn)了“起家”。這為后面華為的進一步發(fā)展打下了初步的基礎(chǔ)。
為了生存，華為把主要精力放在市場開拓、找客戶、找訂單上，主要面向農(nóng)村市場。當(dāng)時已過不惑之年的任正非身先士卒，曾經(jīng)到交通極為不便的四川大涼山地區(qū)去銷售。早期的華為圍繞市場機會點開展“生存戰(zhàn)”，雖然在經(jīng)營上頗有收獲，但戰(zhàn)略規(guī)劃對此時的華為來說還是遙遠的“奢侈品”。
一方面，企業(yè)在規(guī)模較小的時候，只要拿著切實可行的年度經(jīng)營計劃，一年年靈活而實在地去執(zhí)行，沒有戰(zhàn)略規(guī)劃也能成功。筆者經(jīng)常給很多企業(yè)家或創(chuàng)業(yè)者講，在生存期，不要考慮什么大的戰(zhàn)略問題，活下來，并且盡快做大規(guī)模，這才是第一要務(wù)。
但另一方面，企業(yè)經(jīng)營時間久了，容易形成慣性思維，以為沒有規(guī)劃很自然。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生巨大變化時，很多中小企業(yè)仍依照慣性行事，就不能扛住風(fēng)險了。長期下去，當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來越大，達到自然發(fā)展的臨界點時，要么維持現(xiàn)狀，要么逐漸衰落，要么奮力飛躍，不管哪一種情況，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險都會大大增加。到了這個時候，就必須增加一定程度的戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行管理。
02
從企業(yè)發(fā)展階段的特征來看，在其發(fā)展上升期，過程可以分為五個階段：創(chuàng)業(yè)階段、機會成長階段、戰(zhàn)略成長階段、突破成長階段、整合成長階段。
筆者見過很多企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，其最初的產(chǎn)業(yè)選擇極具偶然性，一旦抓住一個機會活下來，就進入到機會成長階段。有些企業(yè)成長性還不錯，依靠創(chuàng)始人及核心團隊的努力和拼搏，甚至可以做到超過上百億元的年度營收規(guī)模，但經(jīng)營管理基本上是低水平的重復(fù)管理。
市場就是這么吊詭，很多管理規(guī)范的企業(yè)，規(guī)模上不去，但很多管理粗放的企業(yè)，規(guī)模卻不小。那機會成長性的企業(yè)群體到底有什么特點呢？
筆者對此嘗試著總結(jié)出如下幾點。
第一個特點是：對機會的依賴性和粗放的經(jīng)營。在經(jīng)濟復(fù)蘇時期，社會對各種事物的需求都很大，所以，在這種情況下，發(fā)展速度快要比努力修煉內(nèi)功好得多。
第二個特點是：無所不能，業(yè)務(wù)復(fù)雜，缺乏策略。企業(yè)青睞機會，任何一個賺錢的機會，都可能加入。雖然企業(yè)需要用戰(zhàn)略來凝聚團隊、指明方向，但每一種戰(zhàn)略都不會持續(xù)一年，也許半年、三個月后就會發(fā)生變化。機會成長性與規(guī)模沒有關(guān)系，一些企業(yè)雖擁有幾十億美元的資產(chǎn)，但或許還處于一個機會成長的階段，很少有大的突破，就像是掉進了一個“中等收入陷阱”。
第三個特點是：戰(zhàn)略由人決定，缺乏共識。也就是說，戰(zhàn)略機會的判斷很大程度上取決于創(chuàng)始人和核心團隊的認知。許多機會型企業(yè)，其業(yè)務(wù)都是由創(chuàng)始人的喜好決定的。老板們對市場的機會很敏感，他們總想要做一件短期的、能迅速賺錢的事，而不想浪費時間和精力去做計劃。
第四個特點是：機會型企業(yè)從來都不是一個好的組織。良好的組織狀態(tài)是具有特定目標(biāo)和結(jié)構(gòu)的，并且組織成員處于特定的活動狀態(tài)。機會型企業(yè)的核心團隊通常都是充滿熱情的，而其他員工由于缺乏對機會和信息的理解，無法理解組織的目標(biāo)，處于“盲、忙、茫”的狀態(tài)。
第五個特點是：機會型企業(yè)的團隊成員往往是“關(guān)系型”和“草莽型”的。機會型企業(yè)在市場上只抓機會、拉關(guān)系，因而缺乏戰(zhàn)略意識，缺乏專業(yè)素質(zhì)。
盡管有些機會型企業(yè)的經(jīng)營成果并不差，但不可回避的問題是，機會型企業(yè)的綜合抗風(fēng)險能力差，成規(guī)模發(fā)展的可能性也小。從本質(zhì)上來說，短期做好一個生意，和長期做好一個企業(yè)、做好一項事業(yè)，這是完全不同的價值取向。
如果真想在一個行業(yè)深耕，高質(zhì)量、可持續(xù)地做大規(guī)模，實現(xiàn)“基業(yè)長青，百年老店”，要求企業(yè)家一定要有信念，一定要進入到戰(zhàn)略成長階段。換句話說，企業(yè)一定要沿著戰(zhàn)略主航道發(fā)展，這樣企業(yè)才能隨著規(guī)模的增大，越做越強，而不是“越攤越薄”。
企業(yè)規(guī)模增大，且核心競爭力越來越強的打法，就是華為30年的管理實踐經(jīng)驗總結(jié)，也就是我們所說的戰(zhàn)略成長方式。道理雖簡單，但似乎懂此道理的企業(yè)家并不多。尤其是數(shù)字化時代，市場環(huán)境容易巨變，競爭環(huán)境越來越激烈，賺錢越來越難，已經(jīng)不是滿地機會的年代，這就更要要求企業(yè)必須進入到戰(zhàn)略成長階段，帶著前瞻性的眼光去發(fā)展。
機會型發(fā)展往往帶來業(yè)務(wù)多元化，而多元化對于那些管理能力沒有隨業(yè)務(wù)發(fā)展而發(fā)育起來的企業(yè)，常常是危險的。
“二戰(zhàn)”獲勝后，美國經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，企業(yè)的多樣化發(fā)展達到了頂峰，那些大企業(yè)根本無法抑制自己對機會的熱愛，在“二戰(zhàn)”后迅速擴大生產(chǎn)，并在短期內(nèi)實現(xiàn)了更大的規(guī)模和盈利。
20世紀60年代和70年代，美國出現(xiàn)了“并購”和“非關(guān)聯(lián)的多元化”的浪潮，大部分美國企業(yè)已經(jīng)向與其原來的業(yè)務(wù)毫不相干的領(lǐng)域擴展，實現(xiàn)了多樣化。在通用電氣的最鼎盛時期，它擁有46個部門，而利頓集團則擁有70個部門。這給企業(yè)的經(jīng)營管理能力帶來了很大的挑戰(zhàn)，多樣化導(dǎo)致了企業(yè)利潤的整體下滑。
這種潮流一直延續(xù)到20世紀80年代，隨著美國經(jīng)濟進入滯脹周期，精簡業(yè)務(wù)和統(tǒng)一調(diào)整結(jié)構(gòu)成為美國企業(yè)在20世紀80年代的主流動作。杰克·韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”策略就是在這種情況下提出來的，并且成為了企業(yè)改組的根本準(zhǔn)則。通用電氣通過改組使其業(yè)務(wù)縮減至不足原來的1/3，從而取得了很大的成就。這種趨向也使不相干的多元化策略走向終結(jié)，相關(guān)的多元化策略日益成為主流。
轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略型發(fā)展的企業(yè)，在新業(yè)務(wù)發(fā)展中就會表現(xiàn)得小心謹慎，它們注重新業(yè)務(wù)與原業(yè)務(wù)的協(xié)同作用。如果進行并購，母公司在并購后的經(jīng)營中要能夠給新并購的業(yè)務(wù)提供獨特價值，比單一業(yè)務(wù)獨立經(jīng)營要更好，否則就不應(yīng)該并購或進入該業(yè)務(wù)。
戰(zhàn)略的前瞻性保證了企業(yè)成長的定力，扎實的執(zhí)行落地則進一步保證了戰(zhàn)略的定力。戰(zhàn)略定力和系統(tǒng)性成長思路是保證企業(yè)在規(guī)模越來越大、業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜的時候，逐步脫離機會型成長的內(nèi)在力量。
03
企業(yè)從生存、機會成長階段進階到戰(zhàn)略成長階段，首要的困難是企業(yè)的最高管理層要提升格局，轉(zhuǎn)變思路，要開始用戰(zhàn)略眼光看向未來發(fā)展。
筆者經(jīng)常講，企業(yè)家的眼光和格局決定了企業(yè)發(fā)展的上限，而企業(yè)整體的能力則決定了企業(yè)發(fā)展的下限。
你看到的世界有多遠，你才能走多遠；你看到的天有多高，你才能飛多高；你看到了多大的蛋糕，你才能切多大的蛋糕。個人或者企業(yè)，永遠無法賺取認知之外的錢，即使偶然賺到，也很快會失去。
但企業(yè)的真正難點在于戰(zhàn)略執(zhí)行管理的能力，這決定了企業(yè)規(guī)模和效率的下限。你到底能走多遠、飛多高、切多大蛋糕，取決于個體或企業(yè)的經(jīng)營管理能力，企業(yè)無法賺其能力之外的錢。
摩立特集團(Monitor Group)曾經(jīng)進行了一項全球調(diào)查，調(diào)查中詢問企業(yè)高層管理者首要關(guān)注什么事情。結(jié)果顯示，戰(zhàn)略執(zhí)行穩(wěn)居第一位。另一項類似的調(diào)研結(jié)果是：管理層的首要任務(wù)是實現(xiàn)“創(chuàng)造收益”，第二是“保持持續(xù)穩(wěn)定的高速增長”，排第三位的還是戰(zhàn)略執(zhí)行——“高層始終如一關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行”。有效的戰(zhàn)略執(zhí)行享有如此高的關(guān)注，是因為這與大多數(shù)企業(yè)在執(zhí)行其戰(zhàn)略時所面臨的眾多問題是相關(guān)的。
過去幾十年中的很多調(diào)研都顯示，60%～80%的企業(yè)發(fā)展遠遠落后于其預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。曾任英國石油公司總裁的托尼·海沃德(Tony Hayward)說：“我們的問題不是出在戰(zhàn)略本身，而是在于執(zhí)行。”
中化控股的原董事長寧高寧也說：“同樣的戰(zhàn)略選擇、行業(yè)選擇及定位、資源投入、市場環(huán)境，得到的結(jié)果不同，這是因為團隊成員、組織方式、體制效率不一樣。或者說，戰(zhàn)略一樣，執(zhí)行不同，結(jié)果就不同。”
如今中國的企業(yè)面臨的是新常態(tài)下的發(fā)展現(xiàn)狀，以往依靠各種紅利和市場機會所獲得的發(fā)展機會，一定都會引發(fā)激烈的競爭，而且難以引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)有效發(fā)展。同時國內(nèi)企業(yè)還在經(jīng)歷著國外企業(yè)過往的經(jīng)歷，即戰(zhàn)略目標(biāo)立起來了，戰(zhàn)略規(guī)劃也制定出來了，但執(zhí)行仍舊是讓管理者頭痛的事情。
華為曾系統(tǒng)性引進平衡計分卡(Balanced ScoreCard，BSC)管理體系，平衡計分卡管理體系的創(chuàng)始人是美國著名管理學(xué)家羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)。
卡普蘭的團隊曾經(jīng)開展了一次著名的關(guān)于戰(zhàn)略及執(zhí)行狀況的調(diào)研。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)組織都沒有正式的系統(tǒng)來幫助它們執(zhí)行戰(zhàn)略。只有40%的組織將預(yù)算與戰(zhàn)略連接，只有30%的組織把獎金與戰(zhàn)略掛鉤。
接受調(diào)查的大部分企業(yè)里，只有不到10%的員工聲稱他們理解企業(yè)的戰(zhàn)略，85%的管理團隊每月花在討論戰(zhàn)略上的時間不到1小時，50%的人聲稱實際上他們根本沒有在戰(zhàn)略討論上花時間。顯然，員工不理解企業(yè)戰(zhàn)略，就無法把日常工作與成功的戰(zhàn)略執(zhí)行聯(lián)系起來。
很多企業(yè)管理層依靠較直接的經(jīng)營體系來實現(xiàn)管理，如通過預(yù)算進行財務(wù)管理，采用目標(biāo)管理體系來激勵員工績效，依靠市場推廣計劃和銷售計劃來實現(xiàn)營收和利潤目標(biāo)。但這些日常經(jīng)營性活動，經(jīng)常缺乏意識或方法去與戰(zhàn)略進行連接，最終導(dǎo)致偏航或組織能力降低。
筆者經(jīng)常同企業(yè)家講，如果這些日常經(jīng)營管理工作缺乏愿景和使命牽引，沒有沿著企業(yè)戰(zhàn)略主航道展開，那么企業(yè)就仿佛是隨波逐流的小艇，隨時可能偏航或傾覆，最終消失在時間長河中。
卡普蘭團隊還做過一項跟蹤調(diào)查，143位績效管理專業(yè)人士對此進行了反饋，他們提供了自己所在組織所采用的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的相關(guān)信息。如表1-1所示，這次調(diào)研的結(jié)果有一部分與之前的調(diào)研結(jié)果相似，但也有差異很大的地方。
相同的是，46%的受訪者所在的企業(yè)依然是沒有正式戰(zhàn)略執(zhí)行體系的組織，它們中的73%稱績效只達到平均水平或低于平均水平，這個百分比與先前調(diào)研的結(jié)果是一致的。另外，54%的受訪者稱現(xiàn)在他們的企業(yè)已經(jīng)擁有一套正式的流程來管理戰(zhàn)略執(zhí)行了，在這部分組織中，70%的企業(yè)聲稱它們是同類企業(yè)中的佼佼者。擁有正式的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，企業(yè)成功的概率是沒有戰(zhàn)略執(zhí)行體系的企業(yè)的2～3倍。
表1-1 戰(zhàn)略執(zhí)行流程對組織績效的影響
從卡普蘭團隊的調(diào)查數(shù)據(jù)看，73%取得突出績效的企業(yè)會在組織內(nèi)部進行清晰的戰(zhàn)略溝通和戰(zhàn)略執(zhí)行的體系設(shè)計，而績效差的企業(yè)中只有27%會這樣做。
這就說明，在大致正確的戰(zhàn)略牽引下，高效的執(zhí)行才是和企業(yè)組織能力高度相關(guān)的因素，而不僅僅是戰(zhàn)略規(guī)劃本身在起作用。
戰(zhàn)略環(huán)節(jié)必須要與執(zhí)行環(huán)節(jié)相連接！戰(zhàn)略規(guī)劃必須要同日常運營相連接！
· 作者：胡榮豐，華為前數(shù)字政府兼政企云副總裁，戰(zhàn)略規(guī)劃、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、研發(fā)及營銷組織建設(shè)專家
