2003年華為提出“企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化的組織建設(shè)”，如今華為已經(jīng)做到了“業(yè)務(wù)跑在流程上，能力建在組織上”，支撐華為業(yè)務(wù)高速&可持續(xù)發(fā)展，其具體內(nèi)涵和價值是什么呢？原華為管理專家胡春暉先生解讀如下。
華為的高效運營和持續(xù)發(fā)展離不開兩大支柱：清晰流暢高效的業(yè)務(wù)流程和卓越的組織能力。這兩者的結(jié)合，即“業(yè)務(wù)跑在流程上，能力建在組織上”。
業(yè)務(wù)跑在流程上
業(yè)務(wù)跑在流程上，也就是企業(yè)的各項業(yè)務(wù)活動都遵循一套科學(xué)、規(guī)范的工作流程高效運作。怎么做到流程的科學(xué)、高效呢，華為特別注重以下3個方面：
首先,流程以客戶為中心，聚焦客戶價值創(chuàng)造，承接公司戰(zhàn)略。
其次,流程是從客戶需求到客戶滿意的橫向端到端高效貫通，主干簡潔末端靈活（匹配客戶需求）。
第三，流程是公認(rèn)的最佳業(yè)務(wù)實踐提煉，且隨著客戶、業(yè)務(wù)、組織能力、數(shù)字技術(shù)的變化，不斷迭代更新。
能力建在組織上
能力建在組織上，是指組織對業(yè)務(wù)流程的適配和組織能力的不斷提升，通過組織能力和流程能力、業(yè)務(wù)能力的螺旋式協(xié)同發(fā)展，體系化的提升企業(yè)整體能力。怎么做到呢，我這里講3個關(guān)鍵點：
首先，流程決定組織，堅決按流程來確定業(yè)務(wù)邊界、責(zé)任、權(quán)利，以及角色設(shè)計，逐步淡化功能組織的權(quán)威。流程角色都是平等的，比如解決方案審批人、合同終審人等。
其次，組織、制度和考核的設(shè)計，目標(biāo)是使流程更高效、為客戶創(chuàng)造更大的價值。站在“客戶”的視角，提煉流程績效指標(biāo)，支撐組織績效。這樣確保流程得到有效遵從，業(yè)務(wù)、流程、組織三者融為一體，目標(biāo)一致，協(xié)同高效。
第三，把每個流程角色梳理出標(biāo)準(zhǔn)的能力模型（人才畫像），再把合適的人分配給這些角色，這樣這個角色的人就是具有共性的流程執(zhí)行者，可進(jìn)一步任職資格標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，批量招聘、培訓(xùn)培養(yǎng)。業(yè)務(wù)的流程化大大弱化了公司對牛人的依賴，復(fù)雜的系統(tǒng)得到有效的拆解，這樣一群才識一般的人，只要按照流程定義的業(yè)務(wù)規(guī)則做事，也可以輸出合格的業(yè)績。這樣就大大降低了企業(yè)的人力資源成本。
典型案例如華為集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）支撐了7萬研發(fā)工程師全球化協(xié)同開發(fā)，集成供應(yīng)（ISC）支撐了華為全球100多個國家復(fù)雜場景下六千多億元的及時交付。
總之，“業(yè)務(wù)跑在流程上，能力建在組織上”能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)的高效運營、資源的優(yōu)化配置以及組織的持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化，增加營收且降低成本，從而提升企業(yè)整體的競爭力和市場地位，活得好且活得久。在當(dāng)今“流量時代”，企業(yè)家堅持長期主義、潛心扎扎實實建流程和組織能力（練內(nèi)功）尤為可貴。
作者簡介： 胡春暉 華為管理專家，德石羿資深管理顧問
2000~2019華為工作期間，全程參與華為管理體系構(gòu)建，在流程和信息化、管理變革、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略到運營具有豐富的業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗，深度參與華為全球化高效&合規(guī)運營、核心流程IPD、ISC、LTC、CRM、ITR、ISD、DSTE（BLM）的建設(shè)運營與優(yōu)化。
2020~2023年，基于華為經(jīng)驗，成功輔導(dǎo)多個大中型企業(yè)的流程、信息化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、企業(yè)架構(gòu)；戰(zhàn)略規(guī)劃到卓越運營SDBE的規(guī)劃和落地。服務(wù)客戶包括中國電信、長沙景嘉微、廣東美宜佳、江蘇臺鈴等。
擅長領(lǐng)域：1、企業(yè)架構(gòu)、流程、信息化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、管理變革。2、戰(zhàn)略規(guī)劃到卓越運營（DSTE/SDBE）、流程化組織、目標(biāo)和績效管理。
