接二連三成立軍團(tuán)
2021年底，華為創(chuàng)始人任正非簽發(fā)總裁文件，宣告成立軍團(tuán)預(yù)備工作組，并任命了10位預(yù)備軍團(tuán)長。根據(jù)披露，這十大預(yù)備軍團(tuán)包括互動(dòng)媒體（音樂）、運(yùn)動(dòng)健康、顯示芯核、園區(qū)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)中心底座、站點(diǎn)及模塊電源、機(jī)場軌道、電力數(shù)字化服務(wù)以及政務(wù)一網(wǎng)通。
彼時(shí)，距離其宣布成立五大軍團(tuán)不過短短兩月，五大軍團(tuán)誓師大會(huì)的場景仿佛還在眼前。那是2021年10月底的一天，在東莞松山湖，任正非和華為一眾高管共同出現(xiàn)，專程參加華為企業(yè)業(yè)務(wù)五大軍團(tuán)——煤礦軍團(tuán)、智慧公路軍團(tuán)、海關(guān)和港口軍團(tuán)、智能光伏軍團(tuán)和數(shù)據(jù)中心能源軍團(tuán)的宣誓儀式。
什么是軍團(tuán)？這個(gè)概念引用自Google，近幾年來，任正非和華為高管常在內(nèi)部講話提到這個(gè)詞?？梢娙A為還是推崇這種集中力量辦大事的軍團(tuán)打法的。
華為的軍團(tuán)在內(nèi)部也有著很高的獨(dú)立性，它和華為的三大主營業(yè)務(wù)，即消費(fèi)者業(yè)務(wù)、運(yùn)營商業(yè)務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)并立而行。雖然不隸屬于三大BG，卻可以調(diào)動(dòng)和匹配內(nèi)部的優(yōu)先資源。
為何要成立軍團(tuán)？
自2021年發(fā)布半年報(bào)、Q3季報(bào)再到全年報(bào)，華為的經(jīng)營狀況只能用棘手來形容，收入大幅下滑，當(dāng)年度營收減少了2500億元。其中，因?yàn)閯冸x榮耀，導(dǎo)致C端業(yè)務(wù)收入大幅下滑，好在B端相對(duì)平穩(wěn)。盡管華為輪值董事長郭平在2022年新年致辭中稱這個(gè)結(jié)果符合預(yù)期，但開拓新收入來源正變得無比緊要。
華為稱，希望通過軍團(tuán)作戰(zhàn)，打破現(xiàn)有組織邊界，快速集結(jié)資源，穿插作戰(zhàn)，提升效率，做深做透一個(gè)領(lǐng)域，并對(duì)商業(yè)成功負(fù)責(zé)，為華為多產(chǎn)糧食。
最先設(shè)立的五大軍團(tuán)可行性更強(qiáng)。簡單來說，就是抽調(diào)人才組織市場團(tuán)隊(duì)深入行業(yè)，直面客戶需求，反推BG快速反應(yīng)，為行業(yè)打造解決方案。所以，先前的五大軍團(tuán)主要由企業(yè)業(yè)務(wù)BG來承擔(dān)。
華為的企業(yè)業(yè)務(wù)BG本來就比較雜，屬于拼盤業(yè)務(wù)。既包括像戴爾的服務(wù)器、存儲(chǔ)器，思科的路由交換器和數(shù)據(jù)通信，也包括像?？低暷菢拥囊曨l監(jiān)控業(yè)務(wù)，還有自研的操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫，對(duì)標(biāo)微軟和甲骨文。
不過，從業(yè)務(wù)水平與規(guī)模上看，華為企業(yè)業(yè)務(wù)相對(duì)還比較早期。一來，它在華為的收入大盤中占比較低；二來，它尚無法與外部的明星獨(dú)角獸企業(yè)直接抗衡。這也讓此前華為企業(yè)業(yè)務(wù)的收入多為行業(yè)皮毛。
根據(jù)華為企業(yè)業(yè)務(wù)BG員工梁穎提供的思路，華為企業(yè)業(yè)務(wù)在組建新項(xiàng)目時(shí)會(huì)面臨困難，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)對(duì)多個(gè)行業(yè)的認(rèn)識(shí)都處于知識(shí)淺層，售賣的產(chǎn)品過于基礎(chǔ)，并不能沉淀、輸出有厚度的解決方案，時(shí)常沒有打動(dòng)和觸及到行業(yè)痛點(diǎn)?！罢f到底，還是缺一些特別懂行的人?！?/span>
和華為有業(yè)務(wù)往來的一位供應(yīng)鏈人士也有同樣感受。在他看來，華為還沒有深入到行業(yè)深層，在一定程度上未能給他們與華為合作的解決方案帶來之前預(yù)期的銷售機(jī)會(huì)，華為也因此錯(cuò)失了很多合理增量訂單，這是非?？上У摹?/span>
但這些問題歸根結(jié)底還是組織架構(gòu)所限。
多年以來，過于冗長、矩陣式的管理框架體系，決定了華為研發(fā)、技術(shù)、銷售等前后端部門無法痛快地形成合力。華為內(nèi)部也在反思，體制和基因決定了華為是不是不能通過單純的業(yè)務(wù)之路來擴(kuò)張。
“想要這頭大象轉(zhuǎn)身，甚至起舞，踐行軍團(tuán)化是必然結(jié)果?！绷悍f一針見血。
軍團(tuán)的價(jià)值
華為不做沒有基礎(chǔ)的事情。
從行業(yè)大勢看，華為企業(yè)業(yè)務(wù)仍舊有著很大的增長空間。目前，數(shù)字化沖擊使得多數(shù)傳統(tǒng)政企機(jī)構(gòu)，需要提升硬件、軟件等IT基礎(chǔ)設(shè)施的性能，而且往往客戶的需求不是那種拼湊化的，而是整體的打包方案。這就需要華為有足夠懂行的專家團(tuán)隊(duì)進(jìn)行排兵布陣。
這樣，才能把小需求真正轉(zhuǎn)化為大單子。
自去年成立后，首批五大軍團(tuán)快速出征，跑馬圈地，已經(jīng)拿到了一些成績單。2021年9月，華為與國能集團(tuán)共同發(fā)布了基于開源鴻蒙的礦鴻操作系統(tǒng)，讓鴻蒙率先打進(jìn)煤礦；2021年12月，華為煤礦軍團(tuán)與國家能源集團(tuán)寧煤公司簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，推動(dòng)煤炭、煤化工數(shù)字化，在此之后，華為數(shù)字能源、華為智慧公路軍團(tuán)也先后拿下大額訂單。
在華為企業(yè)BG的員工李云亮看來，“新軍出征說明軍團(tuán)模式運(yùn)作得不錯(cuò)，要推而廣之全面搶各行各業(yè)的系統(tǒng)集成項(xiàng)目，甚至要分運(yùn)營商政企業(yè)務(wù)的一杯羹?！?/span>
在成立五大軍團(tuán)僅兩個(gè)月后就迅速成立十大預(yù)備軍團(tuán)顯然印證了這一點(diǎn)。
外部看來聲勢浩蕩，其實(shí)，想要篩選出合格的軍團(tuán)還是有些講究的。這些預(yù)備軍團(tuán)與華為原本的關(guān)鍵產(chǎn)品線強(qiáng)相關(guān)，具備一定規(guī)模的營收或社會(huì)資源，華為才會(huì)在這個(gè)基礎(chǔ)上考慮成軍。
以舊軍團(tuán)中的能源軍團(tuán)為例，華為數(shù)字能源業(yè)務(wù)的淵源是任正非早期在深圳注冊(cè)的莫貝克公司，后更名為華為電氣，在千禧年以30%的份額成為國內(nèi)最大的通信電源生產(chǎn)商，是彼時(shí)華為最賺錢的部門之一。在千禧年電信業(yè)務(wù)遭遇增長乏力困局之時(shí)，華為電氣以7.5億美金轉(zhuǎn)讓給艾默生，扛過危機(jī)。2008年，在與艾默生競業(yè)協(xié)議結(jié)束后，華為立刻按下重啟鍵。
而預(yù)備軍團(tuán)中，運(yùn)動(dòng)健康和顯示芯核兩大主力軍團(tuán)擁有華為終端多年來儲(chǔ)備的用戶數(shù)據(jù)，也并非從零開始。
李云亮透露，這些新賽道此前華為或多或少都有過涉獵，但以前日子好過的時(shí)候，有些雞肋營生華為是不屑于做的，“那些都是小錢”。現(xiàn)在，日漸艱難的華為退而求其次，做好做不好也算是一種積極的態(tài)度，總比坐困愁城要強(qiáng)得多?！澳憧梢岳斫鉃闆]有富礦可挖，只好去挖貧礦?！?/span>
從已經(jīng)成立的五個(gè)軍團(tuán)，到目前的十個(gè)預(yù)備軍團(tuán)來看，華為選擇的切入點(diǎn)以民生和基建為主，具有智能化需求，一些領(lǐng)域中的通用案例便于推廣甚至復(fù)制，這也是華為過去最擅長的打法。不過，明眼人也能一眼分辨，華為率先選擇的五大軍團(tuán)，市場價(jià)值和自身能力匹配度較高，部分預(yù)備軍團(tuán)則稍顯稚嫩，試水溫的意味明顯。
細(xì)數(shù)十大預(yù)備軍團(tuán)，互動(dòng)媒體與運(yùn)動(dòng)健康契合消費(fèi)者業(yè)務(wù)，這雖是華為終端過去擅長的領(lǐng)域，但在芯片極限的壓制下，如今風(fēng)險(xiǎn)和難度陡然增加；其后幾個(gè)軍團(tuán)多與企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)，尤其是數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)中心底座、站點(diǎn)及模塊電源三大預(yù)備軍團(tuán)，在最新宣布的東數(shù)西算國家戰(zhàn)略工程背景下，更易挖出新水源。
不過在實(shí)際落地的過程中，一些員工也向《財(cái)經(jīng)天下》周刊表達(dá)了謹(jǐn)慎的態(tài)度。例如煤礦軍團(tuán)成立之初轟轟烈烈，內(nèi)部期待將標(biāo)桿項(xiàng)目迅速大規(guī)模復(fù)制，推向地市，但過程遠(yuǎn)比想象中艱辛。
自踏入企業(yè)賽道以來，阿里、百度、騰訊等都進(jìn)入了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的博弈之中，導(dǎo)致一二線和省會(huì)城市的市場都有飽和的趨勢，下沉、進(jìn)攻地市成為業(yè)界共識(shí)。
“現(xiàn)實(shí)是，地市環(huán)境下地方保護(hù)較多，過程中一些生意往來非常有難度，往往需要拼關(guān)系、搶項(xiàng)目?！边@些人士說得很直白。“想要更多的淘金，新軍還有很長一段路要走。”
遇到了“人”的問題
成立軍團(tuán)作戰(zhàn)，關(guān)于人的因素變得復(fù)雜而關(guān)鍵。
一方面，預(yù)備軍團(tuán)之所以稱為“預(yù)備”，是需要經(jīng)過一輪輪的試運(yùn)營來決定是否轉(zhuǎn)正，因此也會(huì)歷經(jīng)抽調(diào)人手艱難的過程。
“其實(shí)從去年開始，公司內(nèi)部架構(gòu)頻繁調(diào)整與高層變動(dòng)，一些老華為人、大牛陸續(xù)出走互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，帶來的是極度的不安全感。在這種情況下，誰也不敢匆忙加入新軍團(tuán)。”梁穎稱，她很理解同事的做法。
她說，先前五大軍團(tuán)成立時(shí)，內(nèi)部一度只能強(qiáng)制高績效員工率先調(diào)整。在華為，員工績效被分為四個(gè)等級(jí)，分別為A、B+、B、C，長期維持在B+等級(jí)及以上的員工為高績效員工。
而在硬幣的另一面，軍團(tuán)的核心，是把基礎(chǔ)研究的科學(xué)家、技術(shù)專家、產(chǎn)品專家、工程專家、銷售專家、交付與服務(wù)專家全都匯聚在一個(gè)部門，聚焦縮短產(chǎn)品進(jìn)步的周期，把業(yè)務(wù)降到顆?；娜蝿?wù)中去。換言之，軍團(tuán)打法的要義是把專家歸入一線作戰(zhàn)，人才充沛，是構(gòu)建軍團(tuán)的敲門磚。
細(xì)細(xì)考究下，華為成立軍團(tuán)的運(yùn)作模式和原來相比發(fā)生了很大變化，每個(gè)行業(yè)所涉及的基礎(chǔ)知識(shí)都不再是單一知識(shí)點(diǎn)，需要由點(diǎn)及面。
以煤炭軍團(tuán)為例，這是一個(gè)涉及26個(gè)學(xué)科知識(shí)的行業(yè)，全國大大小小5000多家煤礦的地質(zhì)條件和自動(dòng)化程度相距甚遠(yuǎn)。一個(gè)合格煤礦的誕生需要整合的信息，來自于地質(zhì)學(xué)家、地理學(xué)家、機(jī)械專家、自動(dòng)化專家、普通工人、投資者、環(huán)保技術(shù)公司以及政府等資源的集體貢獻(xiàn)。
坊間傳言，華為在內(nèi)部成立了專門的夜校，每一位科學(xué)家都要學(xué)習(xí)軍團(tuán)行業(yè)教程。人人參與考試，人人要求過關(guān)。只有囊括行業(yè)需要的專業(yè)人才，才能真正獨(dú)立作戰(zhàn)，軍團(tuán)之名也才名副其實(shí)。
另外一個(gè)標(biāo)志性的轉(zhuǎn)變則是，華為開始鼓勵(lì)內(nèi)部專家“走出去、到一線去”。要想真正用智能化改造一個(gè)行業(yè)，改造者必須得是諳熟這把利器的專家，如果專家對(duì)行業(yè)不太熟悉，坐在辦公室里想當(dāng)然是打不穿一個(gè)行業(yè)的。
一位身處華為機(jī)關(guān)部門的內(nèi)部員工曾撰文評(píng)價(jià)，“過去，任老板指導(dǎo)一線對(duì)外打交道的定位是很有智慧的，既不能相隔太遠(yuǎn)，也不要走得太近，保持正常的、良好的溝通渠道即可?！?/span>
當(dāng)安身立命的業(yè)務(wù)受到擠壓，轉(zhuǎn)變是潛移默化間進(jìn)行的，后來的任正非又篤定“不能坐在辦公室里當(dāng)將軍，高級(jí)專家要下到一線去，充實(shí)一線的隊(duì)伍，要去打糧食，一線一定要兵強(qiáng)馬壯”。
“在極限的封鎖和打壓下，公司上下對(duì)于研發(fā)上的技術(shù)突破反而更渴望，也想了很多辦法尋覓頂尖的科學(xué)家，推著華為走。”李云亮還觀察到，“除了最近炒得很火熱的天才少年與百萬年薪，任老板還在講話中反復(fù)強(qiáng)調(diào)，要學(xué)會(huì)利用咖啡屋去連接全世界的科學(xué)家，擁抱人才的第二次大轉(zhuǎn)移?！?/span>
實(shí)際上，博采眾長，學(xué)以致用的說法在華為由來已久，一杯咖啡吸收和連接能量也是任正非一貫的思想理念。連接并不意味著一定要到公司內(nèi)部來工作，而是通過所謂咖啡屋的形式，促使大家相互交流、思想碰撞。
在過去兩年間，任正非多次與媒體面對(duì)面交流，暢談華為的根基與現(xiàn)狀，對(duì)外釋放信心，這在2021年戛然而止，他開始鮮少露面。但《財(cái)經(jīng)天下》周刊獲悉，這位即將步入耄耋之年的企業(yè)家并沒有間斷與國內(nèi)各大學(xué)的交流，始終活躍在一線，招賢納士，解人變之困。
處境依舊艱難
即使?jié)M路荊棘，但華為依舊把企業(yè)業(yè)務(wù)看得很重，期望能在多個(gè)新行業(yè)中“逼”出一些獨(dú)角獸，原因不外乎一點(diǎn)——企業(yè)業(yè)務(wù)是華為當(dāng)下唯一的增長點(diǎn)，在消費(fèi)者業(yè)務(wù)“跌倒”、運(yùn)營商業(yè)務(wù)維穩(wěn)的無奈現(xiàn)狀下更甚。
2022年2月27日晚，余承東在華為智慧辦公春季發(fā)布會(huì)上表示，華為正面臨巨大挑戰(zhàn)，眾所周知的原因讓公司處境很艱難。
他所領(lǐng)導(dǎo)的消費(fèi)者BG是承壓的核心。華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)一度主推的是“1+8+N”戰(zhàn)略，1代表手機(jī)，8代表電腦、智慧屏等8款重要的終端設(shè)備，N則代表無數(shù)合作伙伴的產(chǎn)品。手機(jī)被迫“跌倒”后，“8+N”已經(jīng)成為華為新的銷售主戰(zhàn)場。
華為經(jīng)銷商李牧向《財(cái)經(jīng)天下》周刊透露，手機(jī)業(yè)務(wù)的收縮也在倒逼華為進(jìn)行經(jīng)銷商體系的梳理，裁撤中小型經(jīng)銷商，留下來的大型經(jīng)銷商往“智能汽車”和“全屋智能”兩種生態(tài)中轉(zhuǎn)型。
全屋智能是去年華為未來五大關(guān)鍵戰(zhàn)略中較早沖出來的一條路徑，銷售的邏輯是直奔整套一站式解決方案而來。
為何稱“沖”出來？其實(shí)，華為過去在全屋智能上以做生態(tài)為主，不會(huì)注重銷售。鴻蒙出來后，華為把自己定位成一間大百貨大樓，帶動(dòng)合作伙伴銷售產(chǎn)品，串聯(lián)起全屋智能產(chǎn)業(yè)鏈上的生態(tài)玩家，在免費(fèi)開源的舉措攻勢下，如今美的、格力等廠商早已成為鴻蒙家族里的成員，產(chǎn)品覆蓋影音系統(tǒng)、家居系統(tǒng)、照明系統(tǒng)等，從而還能參與到住宅的銷售中去。
華為在發(fā)布這套方案時(shí)強(qiáng)調(diào)，在整套方案中，有“一機(jī)兩網(wǎng)”來保證用戶使用上的穩(wěn)定性?！耙粰C(jī)”是指HarmonyOS全屋智能主機(jī)，“兩網(wǎng)”是指PLC技術(shù)的控制總線和全屋WiFi 6+，試圖借助在ICT領(lǐng)域上的通信技術(shù)積累打出差異化，角力同樣有全屋概念的小米和蘋果。
目前整套方案已經(jīng)與地產(chǎn)企業(yè)和酒店企業(yè)進(jìn)行了樣板合作，向市場主推10萬-20萬的方案，主要面向別墅等高端群體。
李牧透露，去年年底復(fù)盤時(shí)，這個(gè)戰(zhàn)略的銷售成績并不理想。“太貴了，之前前端設(shè)計(jì)對(duì)我的房子也報(bào)過價(jià)，一個(gè)主機(jī)配合走線，小兩居要18萬元。也有不少客戶反饋可選的智能設(shè)備品牌較少，都不太認(rèn)同這套方案。”
2022年3月16日，華為又召開了全屋智能戰(zhàn)略升級(jí)發(fā)布會(huì)，推出了面對(duì)中小戶型的普惠解決方案，價(jià)格擊穿至10萬元以下，新方案與十余款新品面世背后，意味著華為開始打入智能家居戰(zhàn)場的腹地?！敦?cái)經(jīng)天下》周刊獲悉，華為內(nèi)部普遍認(rèn)可這個(gè)方向，希望能沖一沖，更希望借此教育市場。目前華為已在50座一二線城市建立起50家線下全屋智能授權(quán)體驗(yàn)店，計(jì)劃在五年內(nèi)賣出500萬套全屋智能方案的目標(biāo)沒有變化。
新手華為，在這些硬行當(dāng)中其實(shí)碰壁不少，汽車也不例外。
才剛開年，小康與華為合作的首款車賽力斯SF5接連曝出暫停生產(chǎn)、暫停接單，并逐步從華為店面撤下。究其原因，銷量慘淡，未能達(dá)到預(yù)期或許是關(guān)鍵。雖然小康內(nèi)部仍不愿放棄，行業(yè)普遍認(rèn)為，賽力斯華為智選SF5已經(jīng)被“雪藏”，要為華為參與度更高的全新高端智能電動(dòng)品牌AITO讓路。
此前余承東稱，“我們計(jì)劃到今年年底先用一千家店來賣車，假設(shè)每個(gè)店每個(gè)月可以賣30臺(tái)，月銷量便能夠達(dá)到3萬臺(tái)，今年華為將挑戰(zhàn)30萬臺(tái)的銷售目標(biāo)?！比缃癯跞肫囀袌觯A為交足了學(xué)費(fèi)，余承東也大夢初醒，開始腳踏實(shí)地拿銷量。
當(dāng)前，AITO問界M5即將在全國36個(gè)城市、100余家用戶中心開啟交付，接受市場和消費(fèi)者的檢驗(yàn)。在賽力斯華為智選SF5出師未捷后，AITO品牌的第一款車型問界M5成為決定華為能否扭轉(zhuǎn)局面的關(guān)鍵之車，承擔(dān)著華為能否借力汽車再次翻紅的重任。
