在當(dāng)今快速變化的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)如何保持競爭力并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展？華為，作為全球領(lǐng)先的通信技術(shù)公司，其成功的管理實(shí)踐和戰(zhàn)略思維一直是業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)。《華為閉環(huán)戰(zhàn)略管理》一書，由華為前數(shù)字政府兼政企云副總裁胡榮豐傾力撰寫。在這次深入的采訪中，我們將探討如何將華為的管理智慧轉(zhuǎn)化為可學(xué)習(xí)、可應(yīng)用的知識(shí)體系。
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作者簡介：
胡榮豐，華為前數(shù)字政府兼政企云副總裁，戰(zhàn)略規(guī)劃、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、研發(fā)及營銷組織建設(shè)專家。北大碩士，在華為工作二十年，歷任華為研發(fā)、市場、人力、運(yùn)營等部門主管，主持和參與過公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計(jì)、干部管理、薪酬管理、“鐵三角”及LTC流程變革等，身為華為數(shù)字政府兼政企云副總裁，以專家顧問角色參與過多地省市政府的數(shù)字轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)規(guī)劃。
Q：
胡老師，您好。首先，祝賀您的新書《華為閉環(huán)戰(zhàn)略管理》榮獲企業(yè)管理類目暢銷書。這本書在業(yè)界引起了廣泛關(guān)注。能否為我們簡要介紹一下您寫這本書的初衷，以及書中一些核心內(nèi)容？
A:
在華為的時(shí)候我曾常駐海外多年，同全球ICT行業(yè)的頂級(jí)巨頭“貼身肉搏”過，熟悉全球化市場運(yùn)作，有著國際化的管理視角。同時(shí)，我也是一個(gè)酷愛總結(jié)和分享的人，曾作為華為大學(xué)客座教授和顧問，經(jīng)常給政府各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、全球重要客戶、優(yōu)秀企業(yè)家和華為內(nèi)部各級(jí)管理者提供咨詢服務(wù)、授課和開講座，傳播華為的文化價(jià)值觀、管理理念、流程制度和優(yōu)秀實(shí)踐。
華為，作為中國優(yōu)秀企業(yè)的代表，是中國本土商業(yè)思想與全球頂級(jí)管理實(shí)踐相結(jié)合的產(chǎn)物。它的成功有偶然性，但更是它善于學(xué)習(xí)、善于吸收、善于總結(jié)的歷史必然。在寫這本書之前，我也研究過市面上眾多流行的戰(zhàn)略管理書籍，總是感覺或多或少存在著不足，比較普遍的問題是把戰(zhàn)略管理簡單問題復(fù)雜化，或者缺乏可操作性、可執(zhí)行性。但戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行管理，其實(shí)并不復(fù)雜。而《華為閉環(huán)戰(zhàn)略管理》這本書它不僅僅是在講愿景、使命、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力、價(jià)值觀這些形而上的概念，更重要的是，“一分戰(zhàn)略，九分執(zhí)行”，通過組織和流程來系統(tǒng)性地構(gòu)建核心競爭力，落地這些形而上的概念，最終能夠把空中樓閣化為現(xiàn)實(shí)綠洲，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的偉大使命。
SDBE領(lǐng)先模型是一種創(chuàng)新的管理框架，它強(qiáng)調(diào)閉環(huán)思維，通過戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、經(jīng)營計(jì)劃和執(zhí)行管理等具體過程和方法，幫助企業(yè)明確前進(jìn)方向和發(fā)展節(jié)奏。這個(gè)模型強(qiáng)調(diào)從明確的戰(zhàn)略意圖出發(fā)，通過差距分析找到與行業(yè)標(biāo)桿的差距，然后通過標(biāo)桿管理學(xué)習(xí)和借鑒最佳實(shí)踐，最后通過強(qiáng)有力的執(zhí)行管理確保戰(zhàn)略的落地。不僅適用于高層管理人員進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，也適用于中基層主管進(jìn)行部門級(jí)戰(zhàn)略解碼，以及員工骨干形成系統(tǒng)性的規(guī)劃和思考平臺(tái)。
Q：
在您的書中，提到了您在華為的海外經(jīng)歷和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)對(duì)這本書的撰寫有哪些影響？對(duì)其他企業(yè)有何啟示？
A:
我在華為工作了二十年，先是在研發(fā)體系，然后轉(zhuǎn)向海外市場，回國后在人力資源管理、戰(zhàn)略運(yùn)營、產(chǎn)業(yè)生態(tài)、政府推廣等部門工作，可以說是一直工作在華為核心業(yè)務(wù)的最前沿。以不同角色參與過華為研發(fā)體系、市場體系、戰(zhàn)略管理流程和人力資源管理體系的重要管理變革和項(xiàng)目推行，對(duì)華為管理的變革和提升有著切身體會(huì)。華為的海外擴(kuò)張讓我深刻認(rèn)識(shí)到，管理不僅要有全球視野，還要能夠適應(yīng)不同文化和市場環(huán)境。這要求我們?cè)谥贫ê蛨?zhí)行戰(zhàn)略時(shí)，既要有堅(jiān)定的決心，也要有靈活的策略。
在長期的授課或提供咨詢服務(wù)的過程中，經(jīng)常有學(xué)員和企業(yè)家們存在這樣的疑問:“何種層級(jí)的主管，才需要掌握戰(zhàn)略管理方法，具備戰(zhàn)略管理能力?”根據(jù)多年在華為工作和執(zhí)行戰(zhàn)略管理的經(jīng)驗(yàn)，我得出了這樣的結(jié)論：“只要是企業(yè)的管理者，不管哪個(gè)層次，只要實(shí)際行使著管理職能，那么就要具備一定的戰(zhàn)略管理，或者說工作規(guī)劃和執(zhí)行管理的能力。企業(yè)的各級(jí)管理者，都需要具備很強(qiáng)的主觀能動(dòng)性，熟知企業(yè)的戰(zhàn)略或工作策略，能夠因地制宜，根據(jù)公司整體戰(zhàn)略，獨(dú)立進(jìn)行工作規(guī)劃和實(shí)施落地。這其實(shí)就是戰(zhàn)略管理或工作規(guī)劃基本能力的一種體現(xiàn)。如果各事業(yè)部、各職能部門，甚至是基層團(tuán)隊(duì)的主管，不能帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)自主思考，無法有效承接、解碼和實(shí)施上級(jí)分派的戰(zhàn)略性目標(biāo)，又何談?wù)麄€(gè)組織的愿景實(shí)現(xiàn)和戰(zhàn)略達(dá)成。
Q：
《華為閉環(huán)戰(zhàn)略管理》書這本書邀請(qǐng)到了倪光南院士為此作序，這本書也是企業(yè)管理類目書籍中他唯一寫過序的，您邀請(qǐng)倪老作序的時(shí)候是這本書哪部分內(nèi)容打動(dòng)了他呢？胡老師能和大家談?wù)勀呃虾湍g的淵源嗎？
A:
因?yàn)楣ぷ魃系木壒?，我和倪光南院士認(rèn)識(shí)多年，相對(duì)比較熟悉，我們一起呢，參加過很多技術(shù)科技方面的生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)。我們其實(shí)挺聊得來的，因?yàn)閷?duì)ICT(信息與通信技術(shù))產(chǎn)業(yè)趨勢的認(rèn)知，以及對(duì)于高科技企業(yè)的管理上我們有很多的共識(shí)。可能還有些人不太了解倪老的，我來講講他的故事吧。以前，我國有一個(gè)狀態(tài)叫缺芯少魂，缺芯就是芯片。所以我們中國必須自己研發(fā)芯片。雖然現(xiàn)在華為的手機(jī)、汽車、服務(wù)器等很多，都采用了自主研發(fā)的芯片、包括麒麟、鯤鵬、巴龍等芯片，但真正最開始堅(jiān)持要做芯片的，其實(shí)不是華為、不是任正非，而是聯(lián)想的倪光南，聯(lián)想的名字就是以倪老年輕時(shí)研發(fā)出來的聯(lián)想式漢卡而來的。
年輕時(shí)候的倪老，曾放棄國外100萬年薪，只為回國造芯片，大家想想看，幾十年前的100萬啊，他說：如果我不回國，未來我所做的一切，將不會(huì)對(duì)中國制造有所幫助。但是因?yàn)橐恍┰?，倪老后來離開了聯(lián)想?，F(xiàn)在倪老80多歲了，仍然無私奉獻(xiàn)、生活過得很清貧，蝸居在北京的出租房里，每天騎著破自行車，仍然為自己心心念念的“芯片”奔波著。他為什么會(huì)給我的書作序，很簡單，其實(shí)就是因?yàn)樗麑?duì)華為很認(rèn)可，高度認(rèn)可華為走的自主研發(fā)道路，對(duì)我這個(gè)華為后輩也很認(rèn)可、很提攜。
Q：
對(duì)于其他企業(yè)來說，借鑒華為的閉環(huán)戰(zhàn)略管理有哪些啟示和建議？他們可以從哪些方面入手，將閉環(huán)戰(zhàn)略管理應(yīng)用到自己的企業(yè)中？
A:
我在書中第八章有提到企業(yè)閉環(huán)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵因素。在這里我主要以華為成功的例子來跟大家分享戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵——方向大致正確，組織充滿活力。什么叫方向大致正確？就是管理者要帶領(lǐng)整個(gè)組織和團(tuán)隊(duì)，沿著公司確定的發(fā)展主航道走，不要偏離。一切優(yōu)秀的企業(yè)家，都是專注于自己的戰(zhàn)略抉擇，充滿著戰(zhàn)略自信和戰(zhàn)略耐性。普通人因?yàn)榭匆姸嘈牛吭降钠髽I(yè)家和管理者因?yàn)橄嘈哦匆姟?/span>而這個(gè)主航道，就是管理層經(jīng)過認(rèn)真分析確認(rèn)的主要方向。任正非對(duì)主航道曾經(jīng)做過論述，就是別人難以替代，又可以大量拷貝使用的就叫主航道。他說:“在主航道，我們要做戰(zhàn)略上不可替代的事情，否則就是在枝末上發(fā)展。戰(zhàn)略不可替代，不能僅以技術(shù)為方向，也可能包括以商業(yè)模式等作為行業(yè)領(lǐng)先的結(jié)構(gòu)。只要可替代、拼得你死我活的東西，就不是公司的戰(zhàn)略方向。”
那什么是組織充滿活力呢?任正非在與內(nèi)部交流時(shí)說:“做事業(yè)就像舞龍，龍頭要抬起來，這就是方向，大致要正確;更重要的是隨后龍身子要舞動(dòng)起來，要有力，整個(gè)龍才能舞起來、活起來。”很多戰(zhàn)略理論家，在事后分析企業(yè)失敗，多把原因歸結(jié)為戰(zhàn)略選擇的失敗。很多企業(yè)的失敗，首先是戰(zhàn)略失敗，不斷地戰(zhàn)略選擇錯(cuò)誤，導(dǎo)致在競爭中被淘汰。但更多企業(yè)走向滅亡，其更深層次的原因，是企業(yè)組織活力的喪失，或者說是企業(yè)中的一個(gè)個(gè)鮮活個(gè)體的活力喪失。組織要想充滿活力，就要防止組織板結(jié)，人員僵化，防止因循守舊。華為為了保持組織的活力，提拔任命的很多沖在業(yè)務(wù)第一線的中高層主管都非常年輕。任正非曾經(jīng)說過:“我希望大家不要努力去做完人，一個(gè)人把自己一生的主要精力用于去改造缺點(diǎn)，等你改造完了對(duì)人類還有什么貢獻(xiàn)呢?我們所有的辛苦努力，不能對(duì)客戶產(chǎn)生價(jià)值就毫無意義。從這個(gè)角度來說，希望大家能夠重視自己的優(yōu)點(diǎn)?！彼阅憧矗谑袌龈偁幐叨蕊柡偷默F(xiàn)狀下，幻想著謀略能解決一切問題，這本身可能就是謬論。舒服的、不存在競爭的藍(lán)海從來是不存在的?！八{(lán)?！边@個(gè)概念從本質(zhì)上是偽命題，幻想同行或競爭對(duì)手是傻瓜，出發(fā)點(diǎn)就是錯(cuò)誤的。因?yàn)槿魏我粋€(gè)企業(yè)的成功，從來不是在紙面上寫成，而是在奮斗的鋼鐵洪流中鑄就的。
謝謝胡老師的分享。通過這次采訪，我們得以一窺華為閉環(huán)戰(zhàn)略管理的精髓。胡榮豐老師的《華為閉環(huán)戰(zhàn)略管理》不僅為讀者提供了寶貴的管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，更為企業(yè)在復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中指明了方向。我們期待這本書能夠啟發(fā)更多的企業(yè)家和管理者，幫助他們?cè)诟髯缘念I(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)卓越。
